Process mining en procesmonitoring onmisbare instrumenten
Er valt winst te behalen in logistieke processen door ketenbreed te optimaliseren. Door slim in te delen welke werkzaamheden het best waar kunnen worden uitgevoerd, zal de keten als geheel efficiënter functioneren. Door dit principe toe te passen bij het project Call to Needle, werd de tijdsduur vanaf de 112-oproep bij een beroerte tot aan de behandeling met bijna de helft verkort: van 45 naar 25 minuten.
Iedere neuroloog weet dat bij een beroerte geldt: time is brain. Hoe sneller een beroertepatiënt een stolseloplossend middel krijgt toegediend, hoe beter de kans op herstel. In een eerder traject had de Veiligheidsregio Noord-Holland Noord al eens een project gedaan om de tijd tussen 112-melding en dotterbehandeling te verkorten (Call to Balloon). Die blauwdruk werd gebruikt voor dit nieuwe project, wederom een samenwerking tussen de drie ziekenhuizen in de regio: het Westfriesgasthuis in Hoorn en Noordwest Ziekenhuisgroep in Alkmaar en Den Helder. Door het traject dat een patiënt doorloopt via een dashboard van seconde tot seconde in kaart te brengen – proces mining – zien alle betrokkenen waar ze tijd verliezen ten opzichte van het ideale scenario. Meten is weten. Door regelmatig de langzame en snelle incidenten met de groep te analyseren, worden verbeterkansen ontdekt.
Elkaars proces leren kennen
Hoewel Call-to-Balloon als voorbeeld diende, is een aantal dingen bij de acute beroertezorg anders aangepakt, vertelt Martin Smeekes, directeur bij Veiligheidsregio Noord-Holland-Noord. “In ons vorige project waren een cardioloog en ik de trekker. Nu hebben we direct alle stakeholders aangehaakt: personeel van de meldkamer, ambulancemedewerkers, SEH-artsen en -verpleegkundigen, medewerkers van de CT-scan, neurologen en neurologieverpleegkundigen. Uit iedere deelnemende organisatie zijn mensen van deze afdelingen aanwezig, dus uit ieder ziekenhuis een neuroloog, een SEH-arts enzovoort. De projectgroep telde circa 35 mensen. Dat lijkt veel, maar daardoor was de betrokkenheid van alle deelnemende partijen meteen heel hoog.”
Iedere bijeenkomsten werd op een andere locatie gehouden, waarbij de medewerkers op die locatie altijd startten met uitleg over hun proces. “Dat was ontzettend leuk en leerzaam”, zegt Smeekes. “Want een neuroloog weet niet hoe lastig het kan zijn voor een centralist om op afstand een tijdelijke diagnose te stellen. De persoon die belt is immers in paniek en volgt niet altijd de instructies goed op.”
Het tweede deel van de bijeenkomsten was gericht op het bedenken van procesverbeteringen. Door vanuit de hele keten opnieuw naar alle deelprocessen te kijken, zijn vier impactvolle veranderingen aangebracht:
- De meldkamer vraagt nu aan degene die belt om alle medicatie die de patiënt gebruikt klaar te zetten, zodat ambulancemedewerkers bij aankomst in één oogopslag kunnen zien of iemand medicatie gebruikt die invloed kan hebben op de behandeling.
- Het ambulancepersoneel legt nu twee infusen aan. Naast het infuus dat ze altijd al aanlegden ook het infuus dat voor het stolseloplossend middel wordt gebruikt. Dat laatste werd voorheen pas in het ziekenhuis gedaan.
- Het ambulancepersoneel heeft een apparaat gekregen waarmee zij de stolbaarheid van het bloed kunnen bepalen, zodat er in het ziekenhuis geen tijd verloren gaat met het wachten op die uitslag.
- Na de CT-scan wordt de patiënt niet naar de afdeling neurologie gebracht, maar komt de neuroloog naar de patiënt toe.
Meten is basis voor verbeteren
De ene schakel krijgt er taken bij, waardoor een andere schakel tijdwinst kan maken. Om dit voor alle betrokkenen inzichtelijk te maken, is het zo belangrijk om te meten, zegt Smeekes. “Je moet de tijdwinst kwantificeren en je moet de trajecten van verschillende patiënten onderling vergelijkbaar maken om daarvan te leren.” In dit project gebeurt dat met dashboards die zijn gebouwd in speciale analyse- en visualisatiesoftware. Het dashboard brengt in beeld hoe de tijd verstrijkt tijdens het hele proces en waar het afwijkt van het optimale proces. “Door het hele traject te visualiseren, schrikt iedereen van de tijd die wordt vermorst met kleine dingen. Dat schrikeffect maakt dat mensen anders gaan denken. En dat heb je nodig om tot dit soort verbeteringen te komen.”
Het mooie van deze aanpak is dat niemand extra informatie hoeft in te voeren die hiervoor niet ook al werd verzameld. Het is vooral een kwestie van onderling goed afstemmen welk moment je als meetpunt gebruikt, zodat je de trajecten in de drie ziekenhuizen onderling goed kunt vergelijken.
Hergebruik dashboards
De Veiligheidsregio Noord-Holland Noord, de meldkamer en de drie betrokken ziekenhuizen hergebruiken onderdelen van dit project waar mogelijk in andere projecten. “Er loopt nu een ziekenhuisstudie waarbij patiënten bij binnenkomst een polsbandje krijgen met een beacon die vervolgens automatisch registreert of de patiënt het zorgpad nog goed volgt en op schema ligt”, vertelt Smeekes. “Zij borduren voort op onze dashboards en onze ervaringen en kunnen daardoor meer vaart maken in hun eigen project.” Hij hoopt dat het ook andere zorgverleners stimuleert om ketenbreed over hun proces na te denken. De spoedeisende zorg in Noord-Holland Noord heeft reeds trajecten ingezet voor traumatologie en de acute verloskundige zorg. “Maar kijk ook breder”, zegt hij. “Want als een beroertepatiënt eenmaal in het ziekenhuis is opgenomen, volgt nog een heel traject met veel schakels. In deze keten is het misschien niet altijd belangrijk om tijd te meten, maar je kunt in een dashboard ook andere KPI’s in kaart brengen. In heel veel zorgketens weten schakels van het proces bij de volgende of voorgaande schakel en vice versa. Ga eens bij elkaar kijken. Bedenk samen KPI’s om het proces te monitoren en zet die in een dashboard. Technologie kan het monitoren van die processen laagdrempelig maken. Er wordt al zoveel informatie vastgelegd, bijvoorbeeld voor de Inspectie, die intern nauwelijks wordt gebruikt. Zorg dat je die informatie met elkaar deelt. In andere sectoren gebeurt dit al sinds jaar en dag. Laten we van hen leren en supply chain management ook in de zorg gaan toepassen.”
