Als je autorijdt en er gebeurt ineens iets, dan moet je wel remmen, voor uitwijken is meestal geen ruimte. Hoe beter je remmen zijn, hoe harder je kunt rijden, want die remmen zorgen ervoor dat je adequaat kunt reageren op het onverwachte. Daarom zijn bumperklevers ook zo dom. Omdat ze zo kort achter je rijden, kun je niet meer remmen en heb je dus geen keus. Omwille van de veiligheid moet je wel langzamer gaan rijden. Hoe korter de bumperklever op je bumper zit, hoe langzamer je moet rijden. Op die manier dwingen bumperklevers precies het tegenovergestelde af van wat ze willen bereiken. En maar stug blijven volhouden…
We leven in turbulente tijden, niet alleen op de weg. De omgeving van organisaties verandert voortdurend. Soms heel erg disruptief, soms veel minder ingrijpend. Maar in ieder geval zo ingrijpend, dat we tegenwoordig allemaal wendbaar willen zijn. Sla de jaarverslagen en de interviews met directie en Raad van Bestuur er maar op na: iedereen wil tegenwoordig wendbaar zijn.
Het begint met onzekerheid
Ondernemingen worden steeds complexer. In en rond de onderneming neemt de dynamiek alleen maar toe. Dat is allemaal niet meer te volgen en al helemaal niet meer te controleren. Ons overzicht neemt af en daardoor ook ons inzicht. En daar worden we heel erg onzeker van.
De zekerheid van zekerheid
Van al die turbulentie worden we onzeker. Daar houden we niet van en dus zoeken we vastigheid en zekerheid. Letterlijk om ons te zekeren. Zodat we alles weer onder controle hebben. Contracten. Meetbare doelstellingen. Score Cards. Processen. Procedures. Werkinstructies. Compliance. Controllers. We willen alles meetbaar maken, we willen alles formaliseren, detailleren en controleren en we willen alles zelf (goed)keuren. We timmeren dingen vast in processen, we verankeren doelstellingen in getallen (‘targets’, ‘KPI’s’, …) en we gieten de samenwerking met externe partijen in beton door middel van gedetailleerde contracten. Voor de zekerheid. En laten we wel wezen: schijnzekerheid is ook zekerheid. Een nijlpaard is ook een paard.
De onzekerheid van zekerheid
Maar juist al die vastigheid belemmert onze wendbaarheid en juist door al die vastigheid kunnen we niet meer adequaat reageren op complexiteit en dynamiek. En daardoor kunnen we op de lange termijn niet meer succesvol zijn. Als je een volwassene een druk verkeersplein wilt laten oversteken, kun je natuurlijk proberen een algoritme te schrijven dat gegarandeerd werkt. Als er echter één situatie is waarop je niet hebt gerekend, wordt hij doodgereden. Maar als je overal rekening mee houdt, komt hij waarschijnlijk nooit aan de overkant. Door voor zekerheid te kiezen, wordt het hoogst onzeker of je ooit nog je doelen haalt. Eigenlijk weet je maar één ding echt zeker: we zijn door al die zekerheid niet meer in staat om adequaat te reageren op verandering. We zijn zeker niet meer wendbaar.
De zekerheid van onzekerheid
Veel beter kun je tegen die overstekende persoon zeggen: steek zelf maar over en wees een beetje voorzichtig. Dan haalt hij waarschijnlijk zonder problemen de overkant. Door los te laten, door onzekerheid toe te staan, door controle over te dragen, neemt de kans op succes toe. Door richting mee te geven heb je de (relatieve!) zekerheid dat je doelen worden gehaald. In complexe en dynamische omgevingen kunnen we onze doelen alleen maar halen door richting te geven, vertrouwen te hebben en los te laten. Hoe groter de complexiteit en hoe groter de dynamiek, hoe noodzakelijker het is om anderen ruimte te geven en te vertrouwen.
De onzekerheid van onzekerheid
We hebben geen keus. Als we succesvol willen zijn, moeten we durven vertrouwen. We moeten durven vertrouwen op het vermogen van anderen om te oordelen en te handelen. We moeten durven vertrouwen op de loyaliteit, het ondernemerschap en het vakmanschap van anderen. Maar dan moet dat wel kunnen. Dat is de echte uitdaging. Zijn wij in staat om teams, afdelingen, businessunits, partners en samenwerking zo te smeden, dat we elkaar kunnen vertrouwen en dat we op elkaar kunnen vertrouwen? Het moet, maar kán iedereen van ons het ook? Dat is de echte onzekerheid.
Mandaat en vertrouwen
Vertrouwen is het fundament van wendbaarheid. Vertrouwen stelt de organisatie in staat om snel te veranderen. Processen kunnen niet snel veranderen, mensen wel. Als ze maar mandaat hebben. Mandaat? Ja mandaat. Mandaat is gestold vertrouwen. Wij denken dat we jou deze verantwoordelijk kunnen toevertrouwen. Wij denken dat je in staat bent om adequaat te handelen, elke keer dat dat nodig is. We weten heus wel dat je dan soms dingen doet die we achteraf anders hadden gewild, maar we weten ook dat wat jij doet veel beter is dan niks doen, dan afwachten of dan het proces volgen.
Eigenaarschap wordt daardoor alleen maar belangrijker. Eigenaarschap is een vorm van mandaat. Wij rekenen erop dat je als eigenaar ervoor zorgt dat jouw eigendom (een proces, een dataverzameling, een applicatie, een klant, een product[groep], of nog iets anders) opbloeit. Dat het bestand is tegen alle verandering in onze omgeving, dat het daarvan misschien zelfs wel beter wordt, maar in ieder geval niet slechter.
We hebben geen keus. We moeten strategisch wendbaar zijn, we moeten tactisch wendbaar zijn en we moeten operationeel wendbaar zijn en dat kan alleen maar als we ons team kunnen vertrouwen en durven vertrouwen. Iedereen met mandaat en iedereen zonder mandaat. De eigenaren. Managers en medewerkers. Business en I&T. En onze partners… Want dat is het lastigste van allemaal. We moeten zelfs onze partners vertrouwen. En misschien moeten we zelfs júist onze partners vertrouwen. We hebben tenslotte belangrijke delen van onze bedrijfsvoering aan hen uitbesteed. Laten we eerlijk wezen, waarom zouden we iets uitbesteden aan iemand die we niet vertrouwen? We hebben ze zelf uitgekozen. Na een zorgvuldig selectieproces. Waarom zouden we een partner uitzoeken die we wantrouwen? Toch?
Onze eigen bumperklevers
Als je een onderneming bestuurt, en er gebeurt ineens iets, de omgeving verandert, dan moet je niet remmen, want dan gebeurt er niks. Wat je wel moet doen: van richting veranderen, snel en trefzeker. Hoe wendbaarder je bent, hoe beter je kunt bijsturen, hoe scherper je kunt ondernemen, want die wendbaarheid zorgt ervoor dat je adequaat kunt reageren op het onverwachte. En hoe meer je elkaar durft te vertrouwen, hoe sneller je kunt wenden, hoe wendbaarder je bent. En precies daar melden zich onze eigen bumperklevers. Van iedereen zijn zij het bangst voor al die onzekerheid, maar zij willen zekeren, zij willen vastigheid. Ze klampen zich vast in hun zekerheden en ze klampen zich vast aan jou, je daarmee al je wendbaarheid ontnemend.
Daarom zijn onze eigen bumperklevers ook zo dom. Ze binden eigenaarschap en mandaat, zodat we niet meer adequaat kunnen reageren. Eigenlijk hebben we geen keus. Als we wendbaar willen zijn, moeten we voortdurend al die regels overtreden. Alle regels, dus ook de regels die wel hout snijden. Zoals het bumperklevers betaamt, bereiken ze precies wat ze niet willen. Ze leveren zoveel regels op, dat we ons aan geen enkele regel meer houden. Op die manier ondergraven in de meeste organisaties Inkoop, Compliance, Control, architecten en een heleboel managers structureel en continu hun eigen positie. Allemaal bumperklevers. Uiteindelijk dwingen ze ons om te kiezen: laten we ons door hen opjagen en gaan we ons onverantwoord star gedragen of houden we een gepaste afstand, zodat we onze wendbaarheid in stand houden, ons vermogen om adequaat te reageren op onverwachte veranderingen?
Contractmanagement
Intern hebben we gelukkig veel mogelijkheden om het anders te doen dan de processen. In bijna alle organisaties wordt het echte succes bepaald door samenwerking tussen sleutelspelers, buiten de formele structuren om. Begrijp me goed, dat is natuurlijk fout. Je zou willen dat we een goede structuur hebben en dat iedereen daarbinnen acteert. Maar als de structuur niet goed is, en dat is vaak het geval, dan moet je als organisatie blij zijn, dat een heleboel mensen zoveel van de organisatie houden, dat ze de regels aan hun laars lappen. Zodat het wel goed gaat. Zodat we wel wendbaar zijn. Eigenlijk is er maar één belangrijke speler waar dat niet voor geldt. De (externe) partner. Maar al te vaak is dat de plek waar de bumperklevers de macht grijpen. Bijna alle contracten zijn gebaseerd op wantrouwen. Ik heb contracten gezien die bestaan uit twintig centimeter A4-tjes boeteclausules. Waarbij beide partijen op het moment van tekenen weten: één van ons tweeën gaat hierop verliezen. En dat gaan we dan de komende vier jaar uitvechten en dat noemen we dan samenwerken. Wij staan met ons allen als organisatie en als team toe dat onze bumperklevers de samenwerking met onze partners structureel vergiftigen. Zodat we, als het erop aankomt om adequaat te reageren op verandering, te horen krijgen: “Oei, dat is een grote wijziging, dat gaat wel wat kosten…”.
Samenwerkingsmanagement
Zullen we, vanaf vandaag, de afdeling Contractmanagement hernoemen tot de afdeling Samenwerkingsmanagement? Zullen we stoppen ze verantwoordelijk te maken voor de kosten en beginnen ze verantwoordelijk te maken voor de samenwerking? Zullen we ze uitleggen dat we wendbaar willen zijn en dat dat speciale eisen stelt aan de manier waarop we onze partners selecteren en behandelen. Dat echte samenwerking inhoudt dat je elkaar ook succes gunt. Dat je een partner ook een gezonde marge gunt bijvoorbeeld. Dat je je partner in vertrouwen neemt en dat je allebei je kaarten op tafel legt, je wilt tenslotte allebei dat de ander met je meedenkt.
Als je structureel niks doet tegen bumperklevers, is het wachten op de eerste grote ongelukken. In ondernemingen is het net zo. Als we niet optreden tegen de verstarders van de organisatie, worden we nooit wendbaar. Als er één ding is dat we allemaal hebben geleerd van de opvoeding van onze kinderen: als je ongewenst gedrag beloont, dan kom het twintig keer sterker terug. Dat is een universele wet, of het nu gaat om zeuren of om de organisatie lamleggen met procedures.
Als we met ons allen wendbaarheid belangrijk vinden, dan moeten we ervoor zorgen dat iedereen eraan bijdraagt dat we die gewenste wendbaarheid ook bereiken. Dan moeten we durven vertrouwen op mandaat, op eigenaarschap, op elkaar, op partners en dus op het team. En dan moeten we onze eigen bumperklevers één keer waarschuwen, maar als ze dan niet luisteren, dan moeten we rigoureus hun rijbewijs afpakken!
Flexibel en wendbaar
Vroeger wilden we vooral flexibel zijn. Flexibel is plooibaar, elastisch, buigzaam, soepel en lenig, denk maar aan een turnster. Bij flexibel is beweging niet zo’n issue, bij wendbaarheid juist wel. Wendbaar gaat over wenden (en keren), het is het vermogen om snel en vaak van richting te veranderen, rennend.
Partners en leveranciers
Partners en leveranciers, je hebt ze allebei nodig. Een partner denkt mee en een leverancier niet. Die levert wat je vraagt. Als ik een bloemenwinkel binnenstap en ik geef aan welke bloemen ik wil hebben: leverancier. Als ik vertel dat het voor mijn moeder is en aan hen vraag wat in deze tijd van het jaar een leuke bos bloemen is: partner. Soms heb je dus een partner nodig, soms een leverancier. Je moet er niet aan denken dat je 100 potloden bestelt en dat de leverancier dan vraagt: “Waar is het voor?”. Je bent leverancier, geef me die potloden nou maar.
