De economie van connecties: van controleur naar beïnvloeder

In het eerste deel – dat in december 2015 werd gepubliceerd – van dit tweeluik gaven we inzicht in hoe Gartner op het gebied van veiligheid en kwaliteit naar de toekomst kijkt. In dit tweede deel kijken we eerst naar een concreet stappenplan waarbij de it-afdeling een transitie doormaakt van controleur naar beïnvloeder. Vervolgens zoomen we in op wat we nu werkelijk bedoelen met de economie van connecties.

ICT wordt in toenemende mate onmisbaar voor bedrijfsvoering, ongeacht de sector. Ieder bedrijf is dan ook in meer of mindere mate een technologiebedrijf. Helemaal nu het bedrijfsleven steeds vaker ‘bimodal’ is ingericht. Daarbij krijgt de hele organisatie van de klassieke analoge producten of diensten (mode 1) gezelschap van mode 2, de digitale variant. Om ICT binnen deze dynamiek op volle sterkte te krijgen, is het nodig om een nieuw digitaal technologieplatform te creëren, dan wel het bestaande platform te versnellen. Niet altijd zijn de bestaande leveranciers in staat om snel genoeg de benodigde digitale capaciteit te bouwen. De bedrijven die het goed doen, aarzelen dan ook niet lang om zelf te investeren in kleine technologische startups. De winnaars van de toekomst kopen dus niet langer sec nieuwe technologieën: ze investeren erin. Dat is stap 1: Ontwikkel een andere benadering tot technologie en investeringen.

 

Leveranciers en innovatie

Met de nieuwe benadering van kopers en investeerders in technologie, verandert vanzelfsprekend ook het landschap van de leveranciers. Stap 2: Werk met nieuwe digitale leveranciers. Deze leveranciers draaien a) zogeheten fail fast projects. Dat betekent dat ze tijdig onderkennen wanneer een project een te hoog faalgehalte heeft. Het liefst stop je met een tot mislukken gedoemd project voordat er substantiële investeringen zijn gedaan. Ze zitten b) in de cloud, werken on demand, zijn verregaand geautomatiseerd met korte-termijnbetrokkenheid en pay-as-you-go modellen. En tot slot: c) ze leveren realtime inzichten met hun geavanceerde automatisering. Het gaat steeds minder om grote hoeveelheden goedkope arbeid, want handjes alleen brengen ons niet langer waar we naartoe willen.

Zijn stap 1 en 2 belangrijk, zonder stap 3 wordt de afdeling die ooit IT heette nimmer een beïnvloeder: Creëer een innovatiecompetentie. In de traditionele mode 1-organisatie zal dit niet eenvoudig zijn. Bouw daarom vanaf het begin de digitale organisatie (mode 2) op met mensen die begrijpen hoe je innovatie moet voeden en verzorgen.

 

Dichtheid van connecties

In het eerste deel werd kort de toegevoegde waarde van algoritmes genoemd. Maar hoe voegen zij nu waarde toe? Het antwoord op die vraag ligt in wat Gartner ‘De economie van connecties’ noemt. Waarde wordt gecreëerd door de dichtheid van interacties tussen bedrijven, mensen en dingen te vergroten. De kennis die we vergaren uit digitale data, dat heeft waarde. Het inzicht dat je genereert door te delen, dat heeft waarde. De betrouwbare relaties die je met deze interacties opbouwt, die hebben waarde. Hoe groter de dichtheid van deze verbindingen, hoe groter de potentiële waarde die je eruit kunt oogsten. Het organiseren van deze dichtheid verloopt in drie fasen: geven, nemen en vermenigvuldigen.

 

Geven

Geef toegang tot alles wat waardevoller is zodra het wordt gedeeld dan wanneer het in de kelder achter slot en grendel wordt bewaard. Dit is niet een of andere revival van de flowerpowertijd, maar de werkelijkheid van zakendoen in de 21ste eeuw. Denk bijvoorbeeld aan Tesla, die de patenten van hun superchargers hebben gedeeld. Gratis! Tesla gelooft dat als andere partijen ook in deze technologie investeren, iedereen daarvan voordeel zal hebben. Dat is geen altruïstische overweging, want dit komt uiteindelijk terug naar Tesla.

Wie had ooit gedacht dat GE en Goldman Sachs hun handelsgeheimen zouden prijsgeven? Het vrijgeven van hun intellectuele eigendom ten aanzien van het kopen en verkopen van aandelen, is vergelijkbaar met het ondenkbare scenario dat Coca Cola hun geheime recept op Facebook zou zetten. Door haar corporate klanten gratis gebruik te laten maken van deze bijzondere algoritmes in de eigen handelssystemen, intensiveert Goldman Sachs op een diep niveau de banden met haar klanten. De bank gelooft dat dit tot meer business zal leiden.

Voor alle duidelijkheid: Gartner suggereert met dit advies niet dat bedrijven al hun kluizen maar open moet zetten. Maar wel die informatie, kennis of capaciteiten die in gedeelde vorm meer opleveren, dan wanneer ze die voor zichzelf zouden houden. Want waar wordt gegeven, wordt automatisch ook genomen.

 

Nemen

Geef toegang en gebruik vervolgens de voordelen van nieuwe resources, vaardigheden en budgetten. Op die manier kun je nieuwe manieren ontwikkelen om effectiever te opereren. Zo gaat Schiphol voor digitaal leiderschap. Zij zijn uitzonderlijk goed in het aanwenden van alle mogelijke resources binnen de organisatie en daarbuiten. Momenteel werken ze aan het openstellen van een API-framework, waarmee ze anderen toegang willen geven tot de systemen van Schiphol. De hackathon die ze samen met het Charles de Gaulle vliegveld in Parijs hielden in juni vorig jaar, is je reinste ict-ontwikkeling via crowdsourcing. Een tweede hackathon staat al in de planning. Dit is een duidelijk stap weg van de traditionele it-strategie, waarbij de focus zich voornamelijk richt op controle. In plaats daarvan zetten ze de passagier in het centrum van de focus, ongeacht waar de resultaten vandaan komen. Schiphol toont daarmee een helder begrip van de economie van connecties.

Wanneer je dit principe van geven en nemen bekijkt vanuit het perspectief van dingen, wordt het nog veel krachtiger.

 

Vermenigvuldigen

‘Geven en nemen’ levert een actief en dynamisch netwerk van connecties op, waarbij je zelf als gids en voornaamste beïnvloeder blijft opereren. Nu is het tijd om te vermenigvuldigen. Alle mensen, bedrijven en dingen bieden waarde die ontsloten wordt als ze onderling interacteren met elkaar. Houd niet vast, laat het los. Laat de controle varen en stel als doel om de connecties in je ecosysteem te vermenigvuldigen. Jij faciliteert en moedigt aan, maar je hebt geen controle. Hierdoor ontstaat een weefsel van interacties, een match van connecties. De netwerken zijn er al en de marginale kosten zijn nagenoeg nihil. Iedere nieuwe connectie heeft de potentie om waarde te creëren. Als je zover bent, ben je meer dan een bedrijf, je bent een economisch platform geworden. Een lanceerplatform voor nieuwe ideeën, dat – wanneer het goed is opgezet – zichzelf grotendeels zal onderhouden. Het effect leidt waarlijk tot transformatie.

 

Vertrouwde bondgenoten

‘Geven, nemen en vermenigvuldigen’ zoals hierboven bedoeld, leidt tot de belofte van de economie van connecties. Maar voor het zover is, moeten we nog drie vertragende factoren overwinnen: controle, lethargie en gebrek aan vertrouwen. Controle moet transformeren tot invloed. Lethargie wordt aan de kant geschoven door desinvesteren; dat gaat uiteindelijk over wat IT doet en vooral wat het kiest niet te doen. Gebrek aan vertrouwen verandert in vertrouwen binnen de it-afdeling, over de gehele organisatie en daarbuiten.

Het overwinnen van deze vertragende factoren wordt een moeilijke, zo niet onmogelijke exercitie wanneer de CIO de orders aanneemt van de CEO. Zonder meer zinloos wordt het als deze ‘transacties’ door de CIO voornamelijk als risicovol worden ervaren. De vertragende factoren kunnen alleen succesvol worden omgevormd wanneer de CEO en CIO op zijn minst partners zijn van elkaar. Eigenlijk is dat niet voldoende, omdat partner-CIO’s geen gelijkwaardige status hebben. Missiekritische beslissingen worden alleen genomen door managers met een gelijkwaardige status. Daarom is het essentieel dat de CIO en CEO vertrouwde bondgenoten zijn. Uit het CIO-onderzoek van Gartner komt naar voren dat 23 procent van alle CIO’s vandaag de dag deze status geniet. Deze CIO is de leider van informatietechnologie over de volledige organisatie, niet slechts het hoofd van de it-afdeling. De helft van hen geeft aan dat ze leidinggeven aan digitale initiatieven binnen de organisatie. Zij zijn nauw betrokken bij bedrijfsstrategie en verandering, zij doen meer met crowdsourcing en ze werken met startups. Zij zijn de voorbeelden van de economie van connecties. Zij belichamen de transitie van controle naar invloed.

 

Van lethargie naar desinvesteren

Desinvesteren klinkt als het jezelf ontdoen van iets dat je niet langer wilt of nodig hebt. Maar dat is niet wat het is. Waar het werkelijk op neerkomt is dat de ene partij de macht, autoriteit en verantwoordelijkheid van een bepaald stuk werk overdoet aan een andere partij. Dat is iets anders dat het traditionele uitbesteden. De beste desinvesteerders verplaatsen niet alleen het werk naar een andere partij of plaats. Zij geven het eigenaarschap van technologie, mensen en hele bedrijfsonderdelen over aan bekwame aanbieders. GE desinvesteert klanten en financiële bedrijfsonderdelen om haar inspanning opnieuw te focussen op industrie en infrastructuur. Philips verkoopt zijn lichtdivisie om zich sterker op haar business in de gezondheidszorg te kunnen richten. Terwijl ze wereldleider zijn op het gebied van licht. Onderzoek toont aan dat de beste desinvesteerders een rendement behalen wat bijna twee keer zo groot is als gemiddeld. Op bijna agressieve wijze desinvesteren ze datgene wat hen niet langer onderscheidt. IT kan daarvan leren.

 

Monolieten neerhalen

Een waarschuwing: begin rustig aan. Begin met een desinvestering op operationeel niveau. Creëer een desinvesteringsteam, met als eerste opdracht enkele eenvoudige desinvesteringsprincipes te definiëren. Zoals: als het niet kritisch is voor de organisatie, het niet oplevert wat het moeten, kan het worden gedesinvesteerd. Desinvesteer dat wat faalt. Zoals de diverse monolieten die in beton lijken te zijn gegoten. Laten we ze eens stuk voor stuk neerhalen. Denk bijvoorbeeld aan de legacy fatalist. Veel it’ers zijn ervan overtuigd dat ze nooit meer afkomen van alle applicaties en infrastructuren die ooit eens iets opbrachten, of misschien zelfs dàt nooit hebben gedaan. Weg ermee! Of denk aan het eigenaarschapssyndroom. De vooringenomen houding die veronderstelt dat alles wat je zelf bouwt, bezit en beheert, tot betere resultaten zal leiden. De realiteit is dat iemand het toch beter kan, je het beter aan hem kunt overdragen. Laat anderen het voor jou doen, of laat hen toekijken hoe jij het nooit zult doen… Een andere monoliet die omver mag: cloud-fobie. Veel bedrijven gebruiken cloud-services voor basiszaken. Maar het is ook uitermate geschikt voor geavanceerde zaken. De cloud is meestal goedkoper, veiliger, flexibeler en innovatiever. Vrijwel geen van de recente grote hacks waren cloud-gebaseerd, en de meeste zouden niet hebben plaatsgevonden als de data in de cloud hadden gestaan.

Wat je nimmer moet desinvesteren zijn je innovatievermogen, je digitale strategie en je onderscheidende algoritmes. Behoud deze, want ze maken deel uit van jouw economie van connecties.

 

Vertrouwen

Om de economische waarde van connecties te kunnen ontsluiten, is vertrouwen onontbeerlijk. Zonder vertrouwen wordt er niets gedeeld. Zonder vertrouwen worden connecties gedecentraliseerd en gecontroleerd. Er is dan geen sprake van een economie van connecties. Een reëel probleem is dat het bedrijfsleven weinig wordt vertrouwd. Slechts 38 procent van de bevolking in de meeste Europese landen vertrouwt het bedrijfsleven. Hoe herstellen we dit? Hoe kunnen we vertrouwen geven als we niet alle connecties kennen? Hoe kunnen mensen algoritmes vertrouwen als ze niet weten wat ze doen? Ten aanzien van vertrouwen kun je grofweg twee keuzes maken: je vertrouwt tot er reden is tot wantrouwen, of je wantrouwt tot je hebt te vertrouwen. Beide keuzes hebben een probleem. Heb je teveel vertrouwen dan loop je het risico dat iemand of iets misbruik van je maakt. Met te weinig vertrouwen duw je mensen en kansen van je af. Dus: doe beide! Je vertrouwt en verifieert tegelijkertijd. Met algoritmes kun je gedrag detecteren, analyseren en zo nodig erop reageren. De basishouding van Amazon bijvoorbeeld, is om alles en iedereen te vertrouwen. Met hun algoritmes kunnen zij hun klanten vertrouwen tot het exacte niveau dat hen toekomt. Dynamisch en op grote schaal. Sterker nog: Amazon zou niet kunnen bestaan op hun huidige schaal zonder hun slimme algoritmes.

 

Beheer

Laten we tot slot eens nader kijken naar wat vertrouwen nu eigenlijk is. Het is het geloof dat mensen hebben in jouw toekomstige gedrag. Vertrouwen is beter te beheren dan menigeen denkt. Het gaat daarbij om vier elementen: 1) het produceren van resultaten, 2) voorspelbaarheid, 3) het begrijpen van menselijke context en 4) zichtbaarheid. Om voorspelbare resultaten te produceren is consistente uitvoering een eerste vereiste. Wil je vertrouwen krijgen, dan zal je moeten leveren, keer op keer op keer. Binnen de economie van connecties telt ieder zakelijk moment. Vertrouwen krijg je ook door de wensen van je stakeholders te kennen. Bekijk de wereld door hun ogen. Resultaten, voorspelbaarheid, menselijk contact, dit alles wordt versterkt als je jouw zichtbaarheid vergroot. Om te kunnen worden vertrouwd moet je bekend zijn. Wat we niet kunnen zien, vertrouwen we niet zo snel.

 

Laat de kracht van de economie van connecties stromen. Ontwikkel van een controlerende mindset naar dat van een beïnvloeder. Invloed is schaalbaar, controle niet. Bevecht lethargie door te desinvesteren. En vertrouw wijselijk, niet blind, op algoritmes. Zij zijn de innovaties die het digitale zakendoen tot een succes kunnen maken. “May the algorithmic force be with you.”

 

Dit artikel is een bewerking van de toespraak die Peter Sondergaard, Senior Vice President Gartner Research, Gartner VP Lee Weldon, en Daryll Plummer, Gartners Chief of Research, hielden op 9 november tijdens de ITxpo in Barcelona.

 

Gerelateerde berichten...

X