De zorgplicht van IT: Onderscheidend (on)vermogen

De wereld verandert in hoog tempo, helemaal in de zorg. Hoe kunnen en hoe moeten zorginstellingen reageren op al die veranderingen? In de korte serie ‘De zorgplicht van de IT’ lichten we een aantal dilemma’s toe en bespreken we de mogelijke aanpak.

 

Deel 1:  Onderscheidend (on)vermogen

We hebben het allemaal erg druk. We hebben veel veranderambities. De omgeving verwacht dat wij – de it-organisatie – al die veranderingen kunnen waarmaken. Maar tegelijkertijd gaat er in de bestaande situatie nog zoveel mis en zijn er nog zoveel knelpunten. Dat moeten we eigenlijk eerst verbeteren. Processen lopen niet lekker, data zijn niet betrouwbaar, systemen zijn niet stabiel en we lopen nog verschillende releases achter bij de standaardpakketten die we gebruiken. Maatwerk staat veel gewenste verandering in de weg. We hebben spijt van zoveel keuzes die we in het verleden hebben gemaakt.

Legacy

Die spijt heeft een naam: legacy. Een erfenis in de meest negatieve zin van het woord. En we hebben een heleboel legacy. Software, vooral maatwerk dat we ooit zelf belangrijk vonden en dat nu verandering in de weg staat. Excel-sheets die niemand meer snapt, maar die wel erg belangrijk zijn. Organisatiekeuzes die inmiddels zo onlogisch lijken, maar die je ook niet zomaar weer verandert. Ook de mensen die we hebben aangenomen en/of op de verkeerde functie hebben gezet.

We hebben spijt van al die legacy. Hoe hebben we ooit zo stom kunnen doen? Spijt is een onproductieve emotie. Spijt is: van legacy nog meer legacy maken. Moedeloosheid als gevolg van legacy is ook legacy. We hebben geen keus, we moeten de feiten onder ogen zien. We moeten verder. Kop omhoog. We gaan veranderen. Maar waar moeten we beginnen? De eerste vraag ligt voor de hand, ook al stellen we hem te weinig: Hoe voorkomen we dat we nieuwe legacy creëren?

SMART

Een van de grootste vervuilers met betrekking tot legacy is SMART. Doelen moeten SMART zijn, daar zijn we het allemaal wel over eens. Laten we de letters eens langslopen:

Specifiek. Dat betekent in de praktijk meestal vooral geïsoleerd van alle andere doelstellingen. Terwijl je liever hebt dat alle doelen samenhangend zijn.

Meetbaar. Een principiële keuze, we ruilen kwaliteit in voor kwantiteit. Meetbare doelen zijn arm, liever heb je dat doelen (kwalitatief) toetsbaar zijn en richtinggevend.

Acceptabel. We vragen ons vooraf af welke machtige partijen bezwaar kunnen maken en we leggen ons daar bij voorbaat bij neer. Zeker in de zorg wil je toch liever maatschappelijk verantwoord bezig zijn dan acceptabel?

Realistisch. We leggen de lat niet te hoog, het moet wel haalbaar blijven. Waarom? We komen toch veel verder als we ambitieus zijn? Zelfs als we die ambities net niet halen is het resultaat beter.

Tijdgebonden. We moeten steeds in korte tijd bekijken of we onze doelen wel halen. Dat is denken dat je met 422 goede 100 meters een goede marathon loopt. Raar idee, toch? Nee, doelen moeten juist tijdloos zijn: tevreden patiënten, goede zorg, een veilige omgeving.

Kortom, SMART zorgt ervoor dat we voortdurend suboptimaal werken: in een beperkte scope, in beperkte tijd, versimpeld en van alle ambitie ontdaan. Dat is de kortste weg naar nog veel meer legacy. Dat moet anders! Maar SMART zit nu eenmaal in ons hoofd en we kunnen er niet mee stoppen, maar wel kunnen we overstappen op SMARTT 2.0. Doelen moeten voortaan Samenhangend, Maatschappelijk verantwoord, Ambitieus, Richtinggevend, Tijdloos en Toetsbaar zijn. Om legacy te voorkomen.

Onderscheid

Op basis van SMARTT 2.0 doelen kunnen we richting geven aan verandering. Dat helpt. Maar hoe kunnen we nu het beste bepalen welke veranderingen we prioriteit moeten geven? Door onderscheid te maken.

Zorginstellingen acteren in een complexe omgeving met een heleboel stakeholders. Te beginnen bij de patiënten en/of de cliënten die zorg ontvangen, maar ook de bijbehorende familie, de zorgverleners, de verzekeraars, de landelijke en lokale overheid en natuurlijk het eigen bestuur. Die bepalen samen het succes van de zorginstelling. Anders gezegd, de manier waarop we veranderingen laten aansluiten op de wensen en belangen van de stakeholders bepaalt het succes van de zorginstelling.

Die stakeholders kunnen we als IT op twee manieren beïnvloeden. We kunnen heel goed werk leveren, zodat ze tevreden over ons zijn en alleen maar met ons willen werken. En we kunnen het heel slecht doen zodat ze ontevreden over ons zijn en ze zo weinig mogelijk met ons te maken willen hebben. Veranderingen die we doorvoeren zijn dus alleen maar succesvol als ze ons onderscheidend vermogen verhogen óf ons onderscheidend onvermogen verlagen. Wat onderscheidt ons dan en ten opzichte van welke stakeholder(s)?

Value-case

Dat is precies de manier waarop we onderscheid moeten maken tussen de verschillende verandervoorstellen. Wat dragen ze bij aan het onderscheidend (on)vermogen richting de stakeholders? De business-case die bij ieder verandervoorstel hoort zou niet moeten gaan over geld, maar over onderscheid. We verhogen het onderscheidend vermogen voor een paar stakeholders en we verlagen het onderscheidend onvermogen voor een paar (andere?) stakeholders.

Om het onderscheid met de financiële business-case duidelijk te maken zou je het verhaal over onderscheid een ‘value-case’ kunnen noemen. Zo’n value-case is niet het startschot van een project, maar het is de routeplanner. Bij elk dilemma binnen het project pakken we de value-case erbij en die wijst ons dan de weg. “Dit project moet bijdragen aan een hoger onderscheidend vermogen of aan een lager onderscheidend onvermogen.” Voor elk dilemma kiezen we dus voor de oplossing die dat het meest doet. Simpel. Helder. Overzichtelijk. Dat is het voordeel van een value-case, het maakt het project eenvoudiger.

Getallen

SMART-doelen, KPI’s, harde planningen, business-cases, hoe meetbaarder we ze maakten, hoe meer ze hebben bijgedragen aan onze legacy. Sterker nog: het is zélf een hardnekkige vorm van legacy. Je zou het rendementsdenken kunnen noemen, en in de zorg dwingt onze omgeving ons er steeds meer toe. Maar hoe langer we eraan vast houden, hoe meer dingen we maken waar we later spijt van krijgen.

Legacy.

Als we overstappen op SMARTT 2.0 en onderscheid maken op basis van onderscheid maken en als we value-cases vragen dat aannemelijk te maken in plaats van dat uit te rekenen, dan zijn we goed op weg om de juiste dingen te doen. Natuurlijk moeten we blijven meten, want meten maakt dingen duidelijk en inzichtelijk. Alleen zijn die getallen het begin van het nadenken – Wat is er aan de hand? Snap ik die getallen? – en niet het einde.

Sturen op kwaliteit

SMARTT 2.0, sturen op onderscheid en value-cases, het zijn voorbeelden van sturen op kwaliteit, in plaats van op kwantiteit. Het voorkomt dat we nog meer legacy creëren en het helpt ons om op de juiste manier legacy op te ruimen. En tegen de tijd dat we mensen die geloven in meetbare doelen ‘legacy’ gaan noemen, zijn we op de goede weg. Meetbaar.

 

Over de auteurs

Portret Bart Stofberg

Bart Stofberg is organisatieveranderaar bij Quint Wellington Redwood. Twitter: @bartstofberg

AMELY HARTGRING

Amely Hartgring is Client Director Gezondheidszorg bij Quint Wellington Redwood. Twitter: @amelyhartgring

 

 

X