Het speelveld van ziekenhuizen verandert ingrijpend en de onderlinge concurrentie neemt toe. Er is in de nabije toekomst geen plaats meer voor de ziekenhuizen van vandaag. Er is straks alleen nog maar plaats voor ziekenhuizen die een duidelijke marktpositie hebben gekozen en die daar naar leven. Geen ziekenhuis, maar ZieQenhuis met de Q van Quality.
De bedreigingen komen van verschillende kanten: verzekeraars krijgen steeds meer invloed op de zorgmarkt, specialistische klinieken richten zich op de meest lucratieve behandelingen en bovendien wordt de patiënt – de klant – steeds mondiger en kan en wil deze ook meer zelf doen binnen het eigen zorgproces. In deze serie kijken we vanuit de toekomst terug naar een succesvol ziekenhuis. Hoe werd het ziekenhuis een ZieQenhuis?
Wat vooraf ging
Tja, daar staat het ZieQenhuis dan na drie succesvolle verandergolven: in control, zorgvuldig voor de patiënten en hun familie én ook nog eens gebaseerd op solide vakmanschap. In balans en in het verlengde met het gekozen bestaansrecht. Want zo was het jaren geleden begonnen. Met de vraag: ‘Waar zijn we van?’ en vooral met het antwoord op die vraag. Informatiemanagement en IT hadden samen het initiatief genomen en onder leiding van die twee is het ziekenhuis een ZieQenhuis geworden: Een ziekenhuis met een eigentijds bestaansrecht. Even (ge)wichtig, maar om dat te blijven moet het ZieQenhuis evenwichtig blijven. Vooruitkijken dus en nieuwe plannen opstellen. Maar eerst nog een keer goed omkijken. Wat waren nou daadwerkelijk de bouwstenen van het succes? En zijn dat ook de bouwstenen voor toekomstig succes?
Natuurlijk, practice what you preach, daar begon het mee. Waarmaken wat je zegt. Maar nog veel meer gold: Preach what you practice, laten we vooral ook aan de wereld laten weten waar we trots op zijn, waar we goed in zijn. Dat is veel, zelfs meer dan we zelf denken. Ja, preach what you practice en practice what you preach, dat moet het ZieQenhuis in de toekomst zeker blijven doen, dat is een goede basis, net als regelmatig de vraag blijven stellen: Wat is het eigentijdse antwoord op de vraag: Waar zijn we van?
Strategische agenda
Maar de basis van alles was wat ze na een tijdje de ‘strategische agenda’ waren gaan noemen. Met het management op het hoogste niveau werden de belangrijkste zaken doorgenomen. Organisatie-issues, wat speelt er allemaal in het ZieQenhuis? Hoe kunnen we verandering, informatisering en technologie het beste organiseren? Het beleid van het ZieQenhuis. De veranderagenda en het veranderportfolio van het ZieQenhuis. Maar ook: de mogelijke bijdrage van de technologie push, de information push en de social push aan de bedrijfsvoering van het ZieQenhuis.
Met grote regelmaat zat het management van het ZieQenhuis met informatiemanagement en IT aan tafel. Daar werden en worden alle beslissingen genomen. Daar wordt de lijn uitgezet. Dankzij dit strategisch overleg heeft het topmanagement veel invloed, tegen juist heel weinig bemoeienis. Dat laatste is fijn voor het topmanagement, maar nog meer voor de mensen in de uitvoering!
Basis van de strategische agenda zijn de business-issues. Wat zijn de belangrijkste ambities, knelpunten, kansen en zorgen van de organisatie, en vooral van het primaire proces? Wat gebeurt er allemaal in de omgeving van het ZieQenhuis? Alle belangrijke stakeholders (patiënten, familie, artsen, verplegers, zorgverzekeraars, de politiek…) hebben binnen het ZieQenhuis een eigenaar die weet wat er speelt en actief aangeeft wat er verandert. Met onder andere als gevolg dat we de successen steeds op gepaste wijze vieren met de juiste mensen. Een ZieQenhuis blijft tenslotte mensenwerk.
VIT-organisatie
Een belangrijk en steeds terugkerend onderwerp op de strategische agenda: Hoe organiseren we de verandering, de informatisering en de technologie, en vooral, hoe organiseren we dat in samenhang? In het begin ging dat om zaken die nu triviaal zijn, maar dat toen echt niet waren: er bestaan geen it-issues en er bestaan geen it-projecten, er bestaan alleen maar ZieQenhuisissues en ZieQenhuisprojecten. Later had het ZieQenhuis veel succes door de afdeling Contractmanagement te hernoemen tot de afdeling Samenwerkingsmanagement. Alleen de naamsverandering leidde al tot een enorme verandering van het gedrag van die mensen. Met, inderdaad, betere samenwerking met partners en leveranciers tot gevolg. En nu speelt heel erg dat projecten steeds onvoorspelbaarder worden, omdat we steeds meer op zoek gaan naar mooie toepassingen van nieuwe zaken. ‘ExperimenLeren’ noemen we dat inmiddels. Ach, Einstein zei het al: “Als we wisten wat we deden, heette het geen onderzoek.”
Beleid & architectuur
Eén van de mooiste zaken in het strategisch overleg is het onderwerp ‘beleid’. Het topmanagement beschrijft in het kort hoe het ‘Utopia-ZieQenhuis’ er uit zou zien. Dan komen de it’ers een paar weken later terug met adviezen op welke manieren en met welke beperkingen je dat Utopia kunt bereiken. En van elk van die alternatieven beschrijven ze dan de voordelen en de nadelen. Zodat het topmanagement een weloverwogen keuze kan maken. En met die keuze hebben ze dan meteen beleid vastgesteld. En misschien wel een paar projecten gedefinieerd. Op basis van de gemaakte keuze komen die it’ers dan een paar weken later weer terug. Met nieuwe dilemma’s en met nieuwe consequenties. Zodat het management weer weloverwogen keuzes kan maken. Agile Strategy noemen ze dat tegenwoordig. Op die manier ontstaat langzaam een helder ZieQenhuisbeleid. O ja, de consequenties van dat beleid, het effect van dat beleid, dat noemen de it’ers architectuur. Beleid en architectuur, eigenlijk was het hetzelfde begrip, maar dan in twee verschillende talen.
Eigenlijk kan je maar op drie manieren bijdragen aan de samenwerking. Door Partnerschap: door mee te denken en actief na te denken hoe je het beste kan bijdragen aan het gezamenlijk succes. Door Standaardisatie: procesmatig steeds weer dezelfde manier van werken hanteren. En door Vakmanschap: door kennis, ervaring en geoefendheid in te zetten. De ‘PSV-driehoek’ had het ZieQenhuis dat genoemd. Partnerschap levert een heleboel wendbaarheid op, het vermogen om te reageren op grote en kleine veranderingen. Standaardisatie levert voorspelbaarheid, betrouwbaarheid en efficiëntie op. En Vakmanschap levert kwaliteit op.
In de loop van de tijd hadden ze ontdekt dat dat leidt tot een eenvoudige verkaveling:
- Het core-proces, het kernproces van het ZieQenhuis, de patiënt helpen en beter maken, dat is helemaal Standaardisatie, of Operational Excellence. Juist daar staan voorspelbaarheid, betrouwbaarheid en efficiëntie voorop.
- Maar dat kernproces wordt ondersteund door sleutelprocessen, door key processes. Die sleutelprocessen zorgen ervoor dat de behandelingen die de patiënten krijgen, gebaseerd zijn op de laatste medische inzichten en dat ze worden uitgevoerd door ervaren en geoefende vakmensen met behulp van de meest geschikte apparatuur. Juist in die sleutelprocessen moest steeds weer worden geïnvesteerd, juist om het kernproces operational excellence te maken.
- En in het contact met de klant tenslotte, of dat nou ging om de internetsite, de ZieQenhuis-blogs en de ZieQenhuis-twitteraccounts, of om de manier waarop artsen en verpleegkundigen de patiënten en hun familie benaderen, daar was Partnerschap de beste manier van handelen, daar moest je natuurlijk wendbaar zijn. Dat inzicht maakte het eenvoudiger om te kiezen welke soort ondersteuning we waar in het ZieQenhuis nodig hadden. Zie afbeelding 2.
Informatisering
Voor de data geldt die verkaveling niet. Het ZieQenhuis heeft goed nagedacht over de manier waarop ze met hun data omgaan. Gegevens moeten eigenlijk altijd maar op één plek worden vastgelegd. Dat kan alleen niet altijd, maar dan kan je in ieder geval wel vaststellen welke informatie leidend is en welke volgend. Alle informatie had binnen het ZieQenhuis een duidelijke eigenaar, die verantwoordelijk was voor de kwaliteit van die informatie. Al snel ontdekten ze dat informatie het gemakkelijkst betrouwbaar was te maken als degene die de informatie invoerde ook veel belang had bij een hoge kwaliteit van die data. Van sommige informatie was de patiënt dus de eigenaar. Dan kon die de informatie ook maar het best zelf invoeren, dat scheelde natuurlijk ook weer werk.
Het veranderportfolio was een groot succes. In eerste instantie was het vooral een handige ordening, zodat je mét de bomen ook het bos kon zien. Inmiddels is het een overzicht van weloverwogen keuzen, die we kunnen veranderen als we dat willen.
Kritieke succesfactoren (KSFen)
Vanaf het allereerste begin had het ZieQenhuis gewerkt met kritieke succesfactoren en dat werkt werkelijk heel erg handig. Steeds weer definiëren we eerst wanneer we vinden dat we succesvol zijn en daarna stellen we vast wat de kritieke succesfactoren zijn van dat succes. De KSFen bepalen samen het succes. Dat betekent: Als we alle succesfactoren halen, dan hebben we per definitie succes. Als we er één niet halen, dan hebben we per definitie geen succes. Sturen op succes is dan ineens niet anders dan sturen op een goede balans tussen de kritieke succesfactoren. KSFen zijn kwalitatief en dus niet meetbaar. Als kwaliteit meetbaar was geweest, dan hadden we het wel kwantiteit genoemd tenslotte.
Ja, die strategische agenda is een geweldige manier om verandering van bedrijfsvoering, informatisering en technologie te besturen. Dat wil het ZieQenhuis zeker zo blijven doen. Het is bovendien hard nodig, want het ZieQenhuis wil wel een ZieQenhuis blijven, een ziekenhuis met de Q van Quality. En dan kan je niet stil blijven zitten, dan moet het ZieQenhuis voort.
Innoveren: 3 keer push!
Want nu moet het ZieQenhuis blijvend innoveren, in het verlengde van het antwoord op de vraag ‘Waar zijn we van?’ Waar kan het ZieQenhuis de technology push, de information push en de social push inzetten om het kernproces voorspelbaarder, betrouwbaarder en efficiënter maken, om de sleutelprocessen beter te laten bijdragen aan het vakmanschap en om de communicatie en samenwerking met patiënten, familie en andere stakeholders nog constructiever en wendbaarder te maken?
Dat betekent samen experimenLeren, dat betekent ook de creativiteit van de hele ZieQenhuis-organisatie en -omgeving benutten. Het ZieQenhuis heeft al een tijdje een Wiki-ideeënplatform, dat toegankelijk is voor alle ZieQenhuis-medewerkers, maar ook voor patiënten, familieleden en sommige partners en leveranciers. Want dat is de echte uitdaging voor de komende jaren. Het creëren van een daadwerkelijk innovatief klimaat, zonder dat het kernproces minder voorspelbaar, betrouwbaar en efficiënt wordt, opdat het vakmanschap zich verder verbetert en de patiënten en hun familie optimaal worden begeleid en geholpen.
Samen vattend
Al met al hadden ze een mooi traject achter de rug. Dat zouden ze graag een keer aan andere ziekenhuizen willen vertellen. Want Nederland heeft nog veel meer ZieQenhuizen nodig…
Over de auteurs
Bart Stofberg is organisatieveranderaar
bij Quint Wellington Redwood
Twitter: @bartstofberg
Amely Hartgring is Client Director Gezondheidszorg
bij Quint Wellington Redwood
Twitter: @amelyhartgring
Lees ook de voorgaande delen:
- Lees deel 1:Het Zieqenhuis deel 1
- Lees deel 2: In control
- Lees deel 3: Zorgzaamheid neemt zorgen weg
- Lees deel 4: Vakmanschap zonder vakjes
