Powering the digital enterprise 1: Drie witte raven

Mirjam Hulsebos portret

Het najaar is traditioneel dé tijd dat alle grote it-leveranciers hun jaarlijkse klanten- en partnerevenement organiseren. Veel van die evenementen staan dit jaar in het teken van big data. ICT/Magazine vloog de oceaan over en bezocht de evenementen van Software AG en Dell. Op het event van Software AG in New Orleans werden Philips, DSM en Koninklijke Dirkzwager als witte raven gepresenteerd op het gebied van digitale transformatie.

Social data, mobile data, asset data, streaming data. De drie V’s van big data – volume, variety en velocity – kregen tijdens het drie dagen durende evenement met het thema ‘Where digital leaders connect’ al snel een gezicht. Maar gelukkig zorgt analist Mike Gualtieri van Forrester ook meteen voor afbakening in de overweldigende hoeveelheid aan mogelijkheden. “Als u de transitie wilt maken van een geautomatiseerd bedrijf naar een digital enterprise – dat wil zeggen een bedrijf waarin ketens van zand tot klant zijn gedigitaliseerd, zodat het direct kan reageren op een gebeurtenis – dan zijn er twee startpunten. Asset-intensieve organisaties kunnen het best beginnen bij ‘the internet of things’: voorzie machines, apparaten en wat dies meer zij van sensoren en meet wat je maar kunt meten; de productie, de slijtage van onderdelen, externe factoren zoals temperatuur. Zorg dat u de patronen leert kennen en afwijkingen daarin kunt identificeren. Probeer vervolgens uw reactie op zo’n afwijking zover mogelijk te digitaliseren, bijvoorbeeld door de medewerker die moet ingrijpen automatisch een seintje te geven of zelfs escalatieprocedures volledig te automatiseren. Organisaties die het vooral moeten hebben van de relatie met hun klant kunnen het best bij de klant beginnen: track en trace wat je klanten doen. Online, onder meer door te analyseren welke artikelen ze lezen in uw digitale nieuwsbrief en welke producten ze bekijken in uw webshop. Maar ook als ze fysiek winkelen, bijvoorbeeld door met Wi-Fi-tracking te identificeren dat een klant nabij uw winkel is.”

Gualtieri vat de beide zijden van het spectrum samen onder de noemers: ‘age of the machine’ en ‘age of the customer’. In beide gevallen zal de analytische vaardigheid van een organisatie een forse verandering moeten ondergaan om dit te ondersteunen. “Traditionele BI is een menselijke benadering, ondersteund door IT. We analyseren achteraf dat iets is gebeurd en waarom dat is gebeurd. Leuk, maar waar je naar toe wilt is predictive analytics, waarbij je voorspelt dat iets gaat gebeuren zodat je daar proactief op kunt inspelen. Dan werkt die menselijke benadering niet meer, dan moet je gaan werken met algoritmen die in grote datasets op zoek gaan naar patronen en afwijkingen daarin. Het grote onderscheid met traditionele BI is dat de algoritmen op zoek gaan naar patronen waarvan je zelf niet eens wist dat ze bestonden.”

Koninklijke Dirkzwager

Een patroon vinden is één, maar het gaat er natuurlijk om daarop te acteren. Een organisatie die daar met behulp van het big data streaming analytics-platform Apama goed in slaagt, is Koninklijke Dirkzwager. Daarom ontving dit bedrijf – gevestigd in de Rotterdamse haven – dat al sinds 1872 informatiediensten levert aan de scheepvaart- en transportindustrie, de Innovation Award in de categorie ‘Growth’. Destijds keken ze nog met een verrekijker of er een schip aan kwam en informeerden ze per telefoon, telegram of persoonlijk de verlader die het schip moest lossen. Tegenwoordig verloopt de informatieverzameling via de satelliet. Op basis van de schepen in aankomst, de beschikbare laad- en loskades en de beschikbaarheid van transporteurs die voor het verdere transport zorgen, wordt nu de planning realtime geoptimaliseerd. Om te voorkomen dat schepen voor de haven liggen te wachten, krijgen ze al uren van tevoren het bericht dat ze wat langzamer kunnen gaan varen, waarmee ze tonnen brandstof besparen.

 

Realtime inzicht

Dirkzwager heeft de hele keten realtime inzichtelijk gemaakt en stuurt volledig automatisch de informatie aan alle schakels in de keten. Op ieder moment volgen ze gemiddeld 120.000 schepen. Door de berichtgeving verregaand te automatiseren kunnen ze met weinig mensen veel transportbewegingen in de gaten houden en het hele proces zo sturen dat er geen wachttijden zijn en er evenmin stress is in de haven. Door alle evidente beslissingen en informatievoorziening te automatiseren, kunnen de medewerkers van Dirkzwager zich focussen op de uitzonderingsgevallen waar menselijke interventie wenselijk is. Die gevallen worden voorzien van beslisondersteunende informatie, zodat medewerkers beter geïnformeerd beslissingen kunnen nemen.

 

Philips

Wat nodig is om volledig geautomatiseerd beslissingen te nemen, is een eenduidig en compleet inzicht in processen. Voor een organisatie als Dirkzwager is dat al een ingewikkeld traject, maar voor Philips is dit nog vele malen complexer. Toch zijn zij die uitdaging niet uit de weg gegaan, vertelt Anosh Thakkar, CTO en vice president IT. Hij is helder over de koers die zijn organisatie heeft ingezet: big data afkomstig van connected devices, wearables en wat dies meer zij is de toekomstige ‘bread and butter’ van Philips. De apparatuur – of dat nu medische apparatuur is of verlichtingsapparatuur – is daarin slechts nog een vehikel.

Om dit mogelijk te maken wordt Philips in sneltreinvaart veranderd van een ‘set aan losse radartjes die soms wel, maar soms ook niet goed in elkaar grijpen’ in een goed geoliede machine. Het transformatieprogramma Accelerate!, dat Frans van Houten bij zijn aantreden als CEO in 2011 lanceerde, speelt hierin een cruciale rol. Het opnieuw ontwerpen van processen is de kern van Accelerate! “Minder complexiteit, meer standaardisatie aan de achterkant, zodat we aan de voorkant flexibeler worden,” vat Thakkar samen. Zie hierover ook het interview met Jeroen Tas in de septembereditie van ICT/Magazine.

Philips Radboudumc cloud based monitoring COPD tablet with eCare app

eCare App van Philips

 

 

 

 

Verkeerstoren

In aanloop naar de feitelijke transformatie, heeft de organisatie in één jaar tijd alle processen in kaart gebracht en vastgelegd in de BPM-suite ARIS, van high level strategische processen tot en met operationele processen op de werkvloer. Thakkar: “Daarmee maken we zichtbaar uit welke stappen processen bestaan en hoe ze relateren aan andere processen. In ARIS definiëren we wat wij noemen ‘winning value chains’. In zo’n value chain leggen we de relatie tussen proces, data en IT.”

Nu de designfase is afgerond, zet Philips de tweede stap: de executie van de transformatie via transitieprojecten. Daarin speelt het it-planning- en portfoliomanagementplatform Alfabet een cruciale rol. “We gebruiken deze software om op basis van de nieuw ontworpen processen roadmaps te maken voor IT. Op basis van die roadmaps kunnen we ons project- en portfoliomanagement plannen en beheren. Je kunt Alfabet zien als de verkeerstoren in dit hele transformatieproces naar een digital enterprise,” zegt Thakkar.

Samenvattend stelt hij: “IT is niet meer ondersteunend aan onze business, IT ís de business. Het maakt integraal deel uit van onze processen. Op die manier kunnen we onszelf transformeren van leverancier van producten naar leverancier van diensten op basis van data die door onze producten zijn gegenereerd.”

 

DSM

Ook DSM is goed in het transformeren. Dit bedrijf vond zichzelf diverse malen opnieuw uit: van steenkoolproductie via bulkchemie tot life sciences en materials sciences. Zij zien ook de noodzaak om processen te uniformeren en te standaardiseren, zonder alle flexibiliteit weg te nemen, zodat van de standaard kan worden afgeweken als de situatie daarom vraagt. Meestal is dat daar waar DSM zich qua proces kan onderscheiden van concurrenten. Ze vatten het samen onder de noemer SHAPE. “Om snel te kunnen reageren op veranderingen in de markt moeten we fit zijn, in vorm,” verklaart Business Process Expert Marc Daams tijdens zijn presentatie.

DSM meet de fitheid van verschillende procesonderdelen met de process mining tool Process Performance Manager. Dit heeft al vele verrassende inzichten aan het licht gebracht. “We gebruiken al veel langer BI en daarmee meten we allerlei KPI’s,” vertelt Daams, “bijvoorbeeld het percentage orders dat binnenkomt via de webshop. Dat percentage stijgt nog altijd ieder jaar, dus dat leek een goed teken. Tot we via Process Performance Manager ontdekten dat er in weborders naderhand veel meer wijzigingen worden aangebracht dan bij orders die we zelf inbrengen in het systeem. Daardoor zijn de fulfilmentkosten van deze orders hoger. We verdienen er dus niet meer, maar juist minder aan.”

 

Proces staat centraal

De eerste stap is meten, de tweede verbeteren. Die verbeteringen zitten soms in een andere inrichting van het proces, maar net zo vaak blijkt dat het proces wel slim in elkaar zit, maar dat het niet goed wordt nageleefd. In beide gevallen is DSM nu in staat de kosten inzichtelijk te maken en daarmee het verbeterpotentieel aan te geven.

De verbeterde processen worden vervolgens end-to-end ondersteund met digitale workflows die DSM bouwt in het integratie- en procesautomatiseringsplatform webMethods. In plaats van drie of vier applicaties te moeten openen voor een taak, hoeven medewerkers nu nog maar één applicatie te openen die op de achtergrond praat met de verschillende onderliggende systemen. Het proces staat centraal. DSM wil op deze manier alle processen stap voor stap doormeten, waar nodig opnieuw inrichten, verregaand digitaliseren en voorzien van workflow. Op deze manier groeit de organisatie naar een digital enterprise met volledig transparante processen die flexibel aanpasbaar zijn.

 

Improviseren

Terwijl de band op het slotfeest van het klanten- en partnerevenement van Software AG in New Orleans wat aan het jammen is, trekt een van de Nederlandse bezoekers de vergelijking naar een digital enterprise. “Je kunt een instrument leren spelen en in je eentje nummers meespelen die op een plaat staan. Het wordt al een stuk moeilijker om als band samen te spelen. Het wordt pas echt lastig om die ingestudeerde versie los te laten en te improviseren als je merkt dat het publiek het een mooi nummer vindt. Het verschil tussen een geautomatiseerd bedrijf en een digital enterprise is net zo groot als het verschil tussen individuen die instrumenten kunnen spelen, en een op elkaar ingespeelde band die zich kan aanpassen op de muziek die het publiek wil horen.”

Lees ook deel 2 van Powering the digital enterprise.

Gerelateerde berichten...

X