Bij uitbesteding wordt contractueel vastgelegd wat prestatienormen zijn. Dit zijn expliciete verwachtingen: uitdrukkelijk en letterlijk beschreven. De verwachtingen over en weer zijn echter impliciet: verborgen en niet vastgelegd. Ontzorging, partnership, end-to-end zijn voorbeelden van impliciete kwaliteitseisen. Wanneer het gat tussen expliciet en impliceert groter wordt, ontstaan problemen en ‘emotionele kortsluiting’ in de relatie.
Een zorginstelling had in de SLA vastgelegd dat de serviceprovider verantwoordelijk is voor het naleven van informatiebeveiliging conform NEN 7510 en het garanderen van de bedrijfscontinuïteit. De serviceprovider heeft daarvoor een gestandaardiseerd proces. Een wijziging in het applicatielandschap duurt daardoor enkele weken. Alleen heeft de klant ook te maken met veranderingen die sneller moeten, zoals een change die voor het weekend in productie moet. Doordat de serviceprovider geen proces heeft voor emergency changes, liepen de spanningen op. Al snel zaten de partijen gevangen in de dramadriehoek van klagers, redders en slachtoffers. De kern van het probleem: impliciet verwacht de klant iets anders dan expliciet is vastgelegd.
Om uit de dramadriehoek te komen – al is voorkomen uiteraard beter – is verificatie nodig om impliciete kwaliteitseisen te benoemen. Zorg tijdens de baltstijd van het contract voor een ‘maak-van-je-hart-geen-moordkuil-startfase’, waarin de partijen open tegen elkaar zijn. Serviceproviders kunnen het best meelopen op de vloer en de bedrijfsprocessen ‘in het wild’ ervaren. Naast de functionele eisen leer je dan ook wat de emotionele frustraties en verwachtingen zijn. Hierin zijn de serviceproviders de experts. Zij moeten de verbinding leggen tussen impliciete en expliciete kwaliteit. Je kunt je anno 2018 niet meer verschuilen achter specificaties en papieren waarheden die op je deurmat ploffen. Natuurlijk hebben klanten qua aanbesteding boter op hun hoofd. Toch wil je als serviceprovider van je nieuwe klant een fan maken. Dat gaat niet door te ja-maar-en. Serviceproviders zijn ook niet zonder zonde: ze gedragen zich teveel als specialist en niet expert. Een specialist denkt vanuit zijn eigen schakel in de keten en praat in jargon, terwijl een expert vanuit de hele waardeketen kent en de taal van de klant spreekt.
Design, build, run, change is een keten waarbij je je constant moet afvragen welke waarde je uiteindelijk genereert. Die waarde is nooit de techniek zelf. De term ‘accountmanager’ of ‘account executive’ geeft aan dat een klant een boekhoudkundig fenomeen is. Je wilt een customer success manager die goed zicht heeft op de expliciete én de impliciete kwaliteitseisen. De vraag is wat je kan doen om impliciete kwaliteit te definiëren. Haal uit eerste hand op wat er leeft op de vloer en in directiekamers: deep listening is de eerste stap. De volgende is het definiëren van outcome: waar het echt om draait. Definieer de echte KPI’s vanuit de impact van IT op de business en mensen die je raakt. Voor een grote retailer waren deze KPI’s: ‘perfect store opening’, ‘on the shelf availability’, ‘customer promised date delivery’ en ‘perfect month closure’. Dus niets meer van gemiddelde beschikbaarheid van een schakel in de keten (netwerken, databases of applicaties). Impliciet wordt daardoor expliciet!
