De wereld verandert in een steeds hoger tempo. In zijn nieuwste boek, Thank you for being late, laat Thomas Friedman overtuigend zien dat we het punt voorbij zijn dat mensen en organisaties de veranderingen nog kunnen bijhouden. Tegen de tijd dat we adequate wetgeving hebben ingevoerd om de komst van Uber in goede banen te leiden, zegt hij, hebben we waarschijnlijk al zelfrijdende auto’s. De wetgeving loopt hopeloos achter op de ontwikkelingen.
En dat geldt echt niet alleen voor de overheid. Ook de ‘wetgeving’ binnen organisaties gaat te traag voor deze tijd. Leidende principes, beleid en regelgeving veranderen in veel organisaties maar traag. En hoe groter de organisatie, hoe erger het meestal is.
Veel organisaties vinden zichzelf wendbaar, omdat ze in staat zijn om snel een nieuw project te beginnen. Of omdat ze durven te innoveren. Maar bij wendbaarheid hoort ook wendbaar beleid. Beleid dat zich aanpast aan de omstandigheden. En dat gaat minder eenvoudig. Beleid is hardnekkig. Verandering van beleid kost veel managementvergaderingen en veel dikke adviesrapporten, en dus contraproductieve detaildiscussies en lange doorlooptijden. En omdat regelgeving beweegt binnen de marges van beleid, gaan de relevante veranderingen van regels alleen nog maar langzamer.
Nog veel moeilijker te veranderen zijn de principes binnen een bedrijf, de (vaak) ongeschreven gedeelde overtuigingen, bijvoorbeeld: alles moet SMART en vertrouwen is goed, controle is beter. Maar wat nou als wendbaarheid vraagt dat we juist meer loslaten? Veel Agile-projecten lopen vast omdat Financiën wil weten wat al die sprints precies gaan opleveren.
Een ander principe: als de inkomsten omlaag gaan, moeten ook de kosten dalen, de V&D-aanpak. Terwijl je misschien juist moet investeren om de inkomsten weer te verhogen. Juist omdat principes (meestal) niet zijn opgeschreven, zijn ze min of meer ‘untouchable’, onaantastbaar. Als regelgeving strijdig raakt met de principes, overtreedt bijna iedereen de nieuwe regels. Niet portfoliomanagement, maar het vermogen om principes en beleid snel aan te passen, bepalen de wendbaarheid van de organisatie. Als we dan toch een ‘start-up-mentaliteit’ willen hebben, laten we het dan hier doen.
Want zo moeilijk is het niet. Nieuwe principes en nieuw beleid vergen overleg tussen het management, dat de beslissing moet nemen en adviseurs (specialisten, architecten) die weten wat de (on)mogelijkheden en de consequenties zijn. Dat doen we nu via die rapporten en lange vergaderingen. Dat is een verouderd en enorm contraproductief principe. Waarom kunnen we principes en beleid niet in korte sprints, van een paar dagen, veranderen? Omdat we zekerheid willen, dat is ook een principe. En dat leidt ons tot de principiële keus: Willen we zekerheid of strategische en tactische wendbaarheid? Hoe lang gaan jullie er over doen om die vraag te beantwoorden?
