Uitbesteden van ICT: de voetangels en klemmen

sprong over afgrond

Het uitbesteden van ict-activiteiten is tegenwoordig de gewoonste zaak ter wereld, ook in de publieke sector. Uitbesteders zijn aan hun tweede, derde of zelfs vierde generatie contracten bezig. Kwaliteitssystemen zoals ISO 37500 worden algemeen toegepast en kennisorganisaties als het PON of AIOP dragen bij aan een volwassen aanpak. Toch blijven er vanuit de praktijk kritische berichten komen over hoe moeilijk Nederlandse overheidsorganisaties het hebben om ict-relaties goed aan te sturen. Tijd voor een onderzoek.

 

Welke factoren bepalen nu het werkelijke succes van ict-uitbesteding in de publieke sector?

Hiervoor zijn vier factoren van belang: change management, aansluiten op beleid, zichtbare resultaten en leveren zoals is afgesproken (zie onderaan). Laten we eens een blik werpen op hoe een mogelijke ict-sourcingrelatie aanvangt, hoe het zich ontwikkelt en wat er tijdens dat traject zoal gebeuren kan.

Reeds bij aanvang van de nieuwe sourcingrelatie zijn de verwachtingen hooggespannen. De leverancier heeft de opdracht gewonnen en de aanbestedende dienst blaakt van het zelfvertrouwen om de transitie te managen en de dienstverlening aan te sturen. Met name bij de tweede generatie uitbestedingen zijn deze verwachtingen hoog. Er is immers al de ervaring van de eerste uitbesteding, waardoor het beschrijven van de ict-dienstverlening een fluitje van een cent lijkt. De uitbesteder weet in ieder geval hoe het niet moet en richt zich nu op het goed vastleggen van de scope, de dienstencatalogus, servicelevels en governance, inclusief het afrekenmechanisme en de prijzen. Er heerst een bijna euforische stemming van: deze keer gaan we het goed doen!

Vaak ziet de werkelijkheid er toch iets anders uit. Regelmatig blijkt dat er een uitstekende beschrijving wordt gemaakt van de verkeerde dienstverlening. De transitie is in werkelijkheid vele malen complexer dan voorzien en er zijn extra uitgaven nodig om de dienstverlening werkend te krijgen. Tot overmaat van ramp stelt de leverancier zich ineens heel formeel op, en beroept zich op concrete afspraken. Dit alles volstaat ruimschoots om de ‘commerciële roes’ te verdrijven.

Natuurlijk willen wij allemaal weten hoe je de eisen en verwachtingen realistisch kunt houden, zonder de positieve energie te verliezen. Om te beginnen valt of staat dat met de regieorganisatie. Je kunt het zien als een orkest. Leverancier en uitbesteder maken samen het succes van het concert. Met de regieorganisatie is niet alleen leveranciersmanagement bedoeld. Ook de informatiemanagers maken deel uit van de regieorganisatie, evenals demandmanagers in de afdelingen. Zij bepalen de sfeer, samen met hun tegenhangers van de leverancier.

Gaat het mis?

De eerste signalen zijn niet zozeer dat er dingen fout gaan, maar het begint op te vallen dat het herstellen van de fouten moeizaam gaat. De transitie loopt uit de planning en de leverancier komt met de tweede en de derde transitiemanager. Nog veel erger kan het worden als de uitbesteder zelf mee gaat sturen en taken naar zich toe trekt die helemaal niet voorzien waren. Na enige tijd is de chaos compleet en de beoogde dienstverlening is ver te zoeken.

Bij de aanbesteding stonden de doelstellingen van de beoogde dienstverlening voorop. Die waren door vertaald naar diensten, technologie, organisatie, governance en prijs. Daarnaast was er een team van managers en specialisten aan beide zijden die deze doelstellingen omarmd heeft en in de oplossing geloofde. Ga weer terug naar de doelstellingen en bevestig deze opnieuw. Als we ervan mogen uitgaan dat deze nog steeds valide zijn en dat ze de essentie van de dienstverlening weergeven, bepaal dan vervolgens met het verkregen voortschrijdend inzicht de aanpassingen aan de dienstverlening. Kijk of alles concreter bepaald kan worden: de exacte scope, detail verantwoordelijkheden van leverancier en uitbesteder, definitie service levels en het besturingsmodel. Maak de aanpassingen aan beide zijden en zorg dat het team er weer in gaat geloven. Het is een proces van constante verbetering; ‘goed’ of ‘fout’ is er niet, alleen ‘anders en beter’.

 

Contract nagekomen, klant overleden

Ook op het gebied van de formele overeenkomst zien wij zowel successen als minder geslaagde situaties. Deze gaan zover dat zelfs wanneer een leverancier de overeenkomst volledig naar de letter uitvoert, de klant niet krijgt wat hij nodig heeft. Er zijn klanten die ernstige schade ondervinden door misverstanden over onder andere innovatie, te realiseren productiviteitsverbetering en verschillen in de beschrijving van de As-is situatie met de werkelijkheid.

Lees het hele verhaal online of in ICT/Magazine van mei.

 

Gerelateerde berichten...

X