Bij het samenwerken van mensen komen veel variabelen kijken. Bij strategische samenwerkingsverbanden tussen organisaties, zoals sourcing, neemt die complexiteit vaak exponentieel toe. Er spelen vele soorten impliciete en expliciete belangen, vanuit economisch, organisatorisch, bestuurskundig, sociologisch en psychologisch perspectief, die een samenwerking tot grote hoogte of tot een tranendal kunnen brengen.
In it-gerelateerde strategische samenwerkingsverbanden is veel aandacht voor de veranderkundige, harde kant: domein- en vakkennis, praktijkervaring, processen, technieken en financiën. Soms wordt dit nog aangevuld met een onderzoek naar een cultuurmatch tussen opdrachtgever en leverancier. Maar ondanks zorgvuldige, goed uitgevoerde selecties op de harde kant verlopen veel projecten en sourcing toch niet succesvol. Zit de sleutel tot succes dan niet veel meer in de ontwikkelkundige, zachte kant?
Onvoorziene omstandigheden
Het is onmogelijk om vooraf alle issues en risico’s te bedenken en af te dekken. Het succes van een samenwerking zit hem in het kunnen omgaan met onvoorziene omstandigheden, tegenslagen, veranderingen en risico’s. In die situaties wordt de relatie opdrachtgever-leverancier vaak zwaar op de proef gesteld en zijn partijen geneigd terug te grijpen op eigenbelang of op het contract. Deze reactie komt vaak voor en lijkt begrijpelijk, maar teruggrijpen werkt meestal averechts. Juist bij onvoorziene omstandigheden zijn motivatie en gemeenschappelijk belang cruciaal!
Expliciet collectief commitment verdient meer aandacht bij een strategisch samenwerkingsverband tussen opdrachtgever en leverancier. Dit begint met het formuleren van een gemeenschappelijke businesscase, zowel kwalitatief als kwantitatief. Vervolgens zijn het de mensen, individuen, die het werk met elkaar moeten doen. Het gedrag van mensen in de samenwerkingsrelatie is uiteindelijk bepalend voor de kans op succes.
Menselijk gedrag
‘Gewenst gedrag’ is gedrag dat het gemeenschappelijke doel nastreeft. ‘Ongewenst gedrag’ is gedrag dat haaks staat op het gemeenschappelijke doel en primair eigenbelang nastreeft. Dit betekent niet dat er geen ruimte is om het eigen organisatiebelang of persoonlijke belang na te streven. De gemeenschappelijke doelstelling moet alleen zwaarder wegen of het gemeenschappelijk belang moet zo geformuleerd zijn, dat daarmee het eigenbelang voor een groot deel is afgedekt. Uiteindelijk moeten alle betrokken individuen gezamenlijk de ontwikkeling van groep naar team maken met samenhangende verantwoordelijkheden. Voldoende managementaandacht voor organisatieontwikkeling is nodig. Vooraf een goede selectie op de harde kant blijft daarbij essentieel en randvoorwaardelijk.
Naar ons idee moet het gedrag van betrokken mensen beïnvloed worden door hun drijfveren te kennen en te vergelijken met het gemeenschappelijke doel van de samenwerking. Drijfveren die tegenstrijdig zijn met het gemeenschappelijke doel moet je vroegtijdig blootleggen en bespreekbaar maken. Tegenstrijdige drijfveren veroordeel je niet, maar je zoekt oplossingsrichtingen die bewust prikkels vormen om tegenstrijdige drijfveren meer in lijn te brengen met het gemeenschappelijke doel. Het bewust doorlopen van de stap om te komen tot een teamcommitment en een hecht team te laten ontstaan, wordt vaak overgeslagen. Dit moet zogenaamd ‘als vanzelf gebeuren’. Dikwijls blijft de geaccepteerde gedachte ‘de opdrachtgever is van het ene en de leverancier van het andere’. De vraag die bij strategische samenwerking vaker gesteld moet worden, is ‘waar zijn we samen van?’.
Omdenken
Hulpmiddel bij het bedenken van deze prikkels is ‘omdenken’. In de praktijk zien wij vaak dat er wordt beredeneerd vanuit angst en hebzucht. Bij omdenken gaan we uit van vertrouwen en gunnen. Dit principe van omdenken wordt gebruikt om de eigenaar van het tegenstrijdige belang zelf prikkels te laten inbouwen om tegenstrijdige drijfveren af te remmen en te voorzien van mitigerende aanvullende afspraken. Drijfveren die niet in lijn zijn met het gemeenschappelijke belang worden op die manier geëlimineerd en dat is juist in het belang van iedereen, dus ook van de persoon zelf: wie wil er immers geen succesvol project? Na deze expliciete stap, om te komen tot een collectief commitment, maakt het niet meer uit of je een teamlid spreekt van de opdrachtgever of van de leverancier: samen gaan zij voor hetzelfde gemeenschappelijke doel met samenhangende verantwoordelijkheden.
Case: fixed price of stapje extra?
Een concreet praktijkvoorbeeld van een strategisch sourcingssamenwerking tussen een overheidsorganisatie en een commerciële managed service provider (MSP). Waar mogelijk werkt de MSP op basis van nacalculatie. Ook doet de MSP graag een stapje extra, maar brengt deze inspanningen wel (deels) in rekening. Belang van de MSP is zo veel mogelijk winst maken ten behoeve van haar aandeelhouders.
De overheidsorganisatie wenst meedenken en een stapje extra van de MSP (lees: hoge klanttevredenheid), maar wenst tegelijkertijd specifiek te werken met resultaatverplichte, fixed price opdrachten. De overheidsorganisatie heeft belang bij vooraf begrote opdrachten en goede resultaten van de werkzaamheden van de MSP.
In een fixed price omgeving levert de MSP normaliter naar tevredenheid wat minimaal verplicht is om vervolgens te kunnen factureren. Er is initieel geen gezamenlijke drijfveer voor het stapje extra. Om er een gezamenlijk belang van te maken, hebben de overheidsorganisatie en de MSP afgesproken dat de MSP een bonus ontvangt als ze een hogere klanttevredenheid scoort dan een 7,5. De bonus betreft een percentage van de door MSP bij de overheidsorganisatie gerealiseerde omzet.
Alle niveaus
Het in lijn brengen van tegenstrijdige drijfveren dient niet alleen op de werkvloer te gebeuren, maar op alle drie niveaus: strategisch, tactisch én operationeel. De maatstaf moet zijn dat van alle drijfveren die gelden, uiteindelijk de gemeenschappelijke drijfveren net ietsje zwaarder wegen: bij betrokken medewerkers moet minstens 51 procent van hun belang gemeenschappelijk belang zijn. Daarnaast moet bij besluitvorming minstens 51 procent van de bij besluitvorming betrokken medewerkers het gemeenschappelijke doel expliciet omarmd hebben. Op die manier is er een beïnvloeding vanuit de meerderheid van betrokkenen om besluiten te nemen in lijn met het gemeenschappelijke doel. Dit noemen wij de 51 procent-regel, waarmee collectief commitment hard wordt gemaakt. Het betekent in de praktijk dat niet langer wordt samengewerkt op basis van een contract, maar op basis van een collectief commitment.
Dit plaatje geeft de ideale wereld weer; in de praktijk zal 100 procent naadloze aansluiting niet realistisch zijn. Feit is wel dat je op alle niveaus het collectieve commitment nastreeft.
Juist na gunning, wanneer de samenwerking vanzelfsprekend lijkt, dient de 51 procent-regel toegepast te worden. Is er aan de zachte kant geen match, lukt het niet van groep naar team te ontwikkelen, ontstaat er geen collectief commitment, dan kun je de samenwerking beter beëindigen!
Wat denkt u?
Het noemen van 51 procent is geen exacte wetenschap; het geeft een meerderheid aan en symboliseert het collectieve commitment. De 51 procent-regel is een oplossingsrichting, een mindset, een denkwijze, die relatief eenvoudig te beschrijven is. Vooralsnog is de praktijk doorgaans wat weerbarstiger. Desondanks verdient de zachte kant van strategische samenwerkingen meer aandacht.
Auteurs:
Dennis Ravensbergen, Interim IV-IT Manager I-Interim Rijk
Sven van Galen, Business Development Manager, SYSQA B.V.
Johan Zandhuis, Expert IT Regievoering, SYSQA B.V
Wanneer wel en wanneer niet?
De 51 procent-regel, omdenken naar collectief commitment, is niet van toepassing op ieder type sourcing. Maes en Sprokholt hebben een bruikbare onderverdeling van sourcingsrelaties geschetst. Hierbij wordt enerzijds gekeken naar de strategische functie van de dienstverlening voor de opdrachtgever en anderzijds naar de strategische positie van de leverancier. Dit resulteert in vier typen sourcingsrelaties:
- Commodity: standaardoplossingen van leveranciers voor een grote groep opdrachtgevers tegen een aantrekkelijke prijs. Denk bijvoorbeeld aan standaard kantoorautomatisering of breed toepasbare CRM-oplossingen.
- Capaciteit: de leverancier levert systeemcapaciteit, menskracht of expertise die de klant gebruikt voor de realisatie van de oplossing van zijn probleem. Denk bijvoorbeeld aan inhuur van personeel, it-consultancy, ontwikkelcapaciteit of externe datacenters.
- Business oplossing: een bedrijfsoplossing, door de leverancier afgestemd op specifieke behoeften van een groep van opdrachtgevers. Denk bijvoorbeeld aan een ERP-systeem specifiek afgestemd op de energiesector.
- Klantoplossing: it-dienstverlening voor specifieke klantproblemen, gebaseerd op de expertise, de ervaring en het vermogen van de leverancier, waarbij specificaties worden ontwikkeld door klant en leverancier tezamen. Denk bijvoorbeeld aan strategisch advies, implementatie van softwaretoepassingen, transformatiediensten bij uitbesteding, of klantspecifieke uitbesteding van bedrijfsprocessen.
De 51 procent-regel geldt vooral bij sourcing van het type klantoplossing. Bij deze sourcingoplossing is sprake van een hoge mate van wederzijdse afhankelijkheid tussen opdrachtgever en leverancier. De leverancier kan de dienst niet zelfstandig vormgeven, los van de klant. De klant kan haar bedrijfsdoelstellingen moeilijk halen zonder uitstekende invulling door de leverancier.
Typologie voor services (Bron: Maes& Sprokholt, Een typologie voor ICT-dienstverlening, Management&Organisatie nr 4 – juli/augustus 2013). SYSQA B.V.
