Kostenbesparing is een onderwerp van alle tijd. In slechte tijden spreekt dat voor zich. Maar ook wanneer het ons economisch voor de wind gaat, verhoogt het besparen van kosten de tevredenheid van de aandeelhouder. Klaarblijkelijk vinden we ook iedere keer weer manieren om de kosten beter in het gareel te houden. Maar is sec kostenbesparing wel effectief op de langere termijn? Zijn er geen duurzamer oplossingen denkbaar voor een gezonde bedrijfsvoering?
Bij kostenbesparing denken we al snel aan het stoppen van activiteiten of het afstoten van middelen. Het is maar de vraag of dit de beste manier is om kosten te besparen. We kunnen beter zorgen dat het geld dat we uitgeven zich op de een of andere manier weer terugverdient in plaats van, met de kaasschaaf in de hand of wellicht zelfs de botte bijl, simpelweg te bezuinigen.
De business-case
De meeste activiteiten die wij als ict-leverancier ontplooien voor onze klanten zijn gebaseerd op een business-case. In het gunstige geval expliciet, maar regelmatig is er ook sprake van een impliciete business-case. In iedere business-case staat wat we voor onze klant gaan doen, wat daar de kosten van zijn en welke besparingen of opbrengsten het oplevert. De business-case die meer oplevert dan dat het kost om te realiseren, maakt grote kans te worden uitgevoerd. De harde waarden die zich in klinkende munt uitbetalen, roepen zelden discussie op. Anders is dat met de business-case die de meer zachte zaken nastreeft, zoals kwaliteitsverbetering en klanttevredenheid.
Controle
Nu is er iets merkwaardigs aan de hand met business-cases. Ondanks dat veel mensen hoog opgeven over het nut, of zelfs de noodzaak, van de business-case, wordt dit instrument vaak alleen bij aanvang van een project gebruikt. In die fase dient het voornamelijk om de klant of het management ervan te overtuigen dat het voorstel dat er ligt uitgevoerd moet worden. Zodra het budget voor een project is vrijgegeven, grijpt men tijdens de uitvoering nog maar zelden terug op de business-case. Evenmin wordt er naderhand gecontroleerd of de beloofde besparingen uit de business-case ook daadwerkelijk zijn gerealiseerd. Tegen de tijd dat een project is afgerond, worden de opstellers van de business-case alweer volledig door andere zaken in beslag genomen. Wanneer een wakkere manager onverhoopt toch naar die controle vraagt, komt er meestal een antwoord in de trend van: ‘Het project is niet goed uitgevoerd’, of ‘De situatie is veranderd sinds het opstellen van de business-case’. Een ander punt is het overschrijden van de kosten van een project. Wanneer dat gebeurt, klinken doorgaans argumenten als: ‘We zijn al zo ver onderweg, het is weggegooid geld als we het project nu stoppen.’ Bovendien lijden de betrokken mensen liever geen gezichtsverlies. Als de klant vooraf de uiteindelijke kosten had geweten, had hij het project waarschijnlijk nooit laten doorgaan. In ieder geval is dan de beoogde kostenbesparing ver te zoeken.
Beheersing
Ons inziens is het zinvoller om ‘kostenbeheersing’ te kiezen als doelstelling in plaats van ‘kostenbesparing’. Wanneer we kiezen voor kostenbeheersing als doelstelling dan moet een business-case ook de toekomstige kosten en besparingen beschrijven. Dit omvat dan alle zaken die invloed hierop kunnen hebben, voor zover die uiteraard te voorzien zijn. Ieder bedrijf, groot en klein, heeft iets in de vorm van een businessplan waar de richting van de bedrijfsvoering op is gebaseerd. De blik die daarbij in de toekomst wordt geworden reikt meestal tot drie of vijf jaar. In die tijdsspanne valt heel veel te overzien. De consequenties voor een business-case kunnen dus redelijk tot goed worden ingeschat. De fout die bij soortgelijke inschattingen vaak word gemaakt is dat de kostenbesparing (kosten minus opbrengst) oplopend, of als constante waarde wordt opgenomen. Dit kan alleen als er een actief proces is dat de uitgangspunten van de business-case periodiek controleert en de opbrengsten versus de besparing bijstelt indien hiertoe aanleiding is. Deze controle wordt zelden uitgevoerd, zoals we eerder reeds signaleerden. In dat geval is het reëler om het rendement van de business-case af te laten nemen.
Rooskleurig
Een realistisch uitgangspunt in zo’n situatie is dat het rendement met 15 procent per jaar over jaar afneemt. Dat betekent dat er na vijf jaar niet meer 100 procent besparing wordt behaald, maar slechts 52 procent. Stel: een project met een kostenplaatje van € 100.000 levert naar verwachting jaarlijks een besparing op van € 40.000. Smeren we dat uit over vijf jaar, dan rekenen we ons ten onrechte rijk. Want in plaats van de verwachte besparing van € 200.000 is de werkelijke besparing slechts € 148.000. Bedenk daarbij dat de hier gehanteerde bedragen in het werkelijke leven met gemak met een factor 10 kunnen worden vermenigvuldigd. En dan gaan we er ook nog eens van uit dat de kosten van het project niet worden overschreden. Kortom, op papier ziet ‘kostenbesparing’ er op deze manier vaak rooskleuriger uit dan het in werkelijkheid is.
Rekensom
Bij projecten waarbij de ICT-component het leeuwendeel van de kosten vormt, zijn goede ondersteunende tools beschikbaar. Met name service management tools, waarin gedetailleerd gegevens over allerlei kosten vastgelegd worden, zijn hierin belangrijk. Meestal zijn de gegevens over aanschaf en afschrijving wel voorhanden. Maar een grote kostenpost die vaak over het hoofd wordt gezien, is het onderhoud. Het lijken ‘verloren uurtjes’, maar een uurtje hier en een uurtje daar tikken behoorlijk aan. Wanneer deze uren gerelateerd kunnen worden aan een dienst die deel uitmaakt van een business-case, dan worden de totale kosten (TCO) over de hele levensduur van de business-case duidelijk. De rekensom – die meestal alleen aan het begin van een business-case wordt gemaakt – kan dan op ieder gewenst moment worden gedaan. Deze informatie maakt de beslissing om al dan niet verder te gaan met een product of dienst aanmerkelijk minder subjectief. Ook is een gesprek met de afnemer over de continuïteit van de dienst een stuk makkelijker te voeren met deze informatie bij de hand.
Monitoring
Sec kosten besparen is voor de langere termijn minder belangrijk dan het beheersen van kosten. Het monitoren, meten en registreren van onze activiteiten en het controleren of de beoogde toegevoegde waarde die eens zo mooi leek nog steeds diezelfde waarde toevoegt, is een continu proces. Wanneer we er niet meer omheen kunnen dat er geen toegevoegde waarde meer wordt geleverd, is het beter deze activiteiten te stoppen en te investeren in zaken die wel rendement opleveren.
Anton de Klerk is Managing Director van Priox service management solutions
