Een mythe is een valse verklaring die zo vaak wordt herhaald dat het gaat lijken op een waarheid. Wat blijkt: het veranderen van een bedrijfscultuur wordt omgeven door mythes. Hoog tijd voor wat ‘myth busting’.
Meer dan 90 procent van alle organisaties wereldwijd werkt actief aan het veranderen van (aspecten van) hun cultuur. Het is daarom erg belangrijk dat we ons niet laten misleiden door mythes. De eerste hardnekkige mythe is dat verandering verzet uitlokt. Het tegendeel is waar: de cultuur binnen een bedrijf verandert elke dag een klein beetje.
Arbeiders
Iedere keer wanneer een strategiewijziging wordt doorgevoerd of een nieuwe leider wordt aangesteld, wijzigt er iets in de cultuur. Dit betreft natuurlijke veranderingen, zonder regie. Pas wanneer we opzettelijk streven naar verandering verwachten en vrezen we weerstand. We vergeten dat deze weerstand eigenlijk waardevol is. Als je kan achterhalen wat die weerstand veroorzaakt – faalangst, gebrek aan vertrouwen, vermoeidheid – kun je erover communiceren en begrip creëren. Er zijn vier soorten medewerkers: 1) de hardlopers, die al uit de startblokken zijn voordat je iets aan ze hebt gevraagd, 2) de joggers, die kort achter de hardlopers komen maar niet per se hoeven te winnen, 3) de arbeiders, die eerst alles willen checken voordat ze in beweging komen en 4) de zitters, die excuses verzinnen om vooral te kunnen blijven zitten. Veel cultuurveranderaars behandelen iedereen als hardlopers of joggers. Terwijl de arbeiders de grootste groep zijn. Vooral bij hen is begrip omtrent het waarom van de verandering essentieel.
Veilig
De tweede mythe: verandering altijd begint bij de top van de organisatie. Integendeel, dit gebeurt hoogst zelden. Op een verandering – klein of groot – waar dan ook in de organisatie wordt gereageerd. En zolang de mensen zich veilig voelen om nieuwe dingen uit te proberen, zal dit navolging vinden. Helemaal wanneer de leiders erop durven te vertrouwen dat hun teamleden intelligente mensen zijn die graag willen begrijpen waarom iets moet veranderen. Argumenten die de vier muren van de organisatie niet overstijgen – kostenbesparing en winstverhoging – werken niet goed. Wat beter werkt, is wanneer de klanten er blijer van worden.
Begrip
Mythe drie: nieuwe mensen bepalen de cultuurverandering. Niet waar. Nieuwe mensen adapteren de bestaande cultuur. Besteed eerder aandacht aan de bestaande medewerkers. Onderzoek hun potentieel en behandel nieuwe ideeën niet als virussen. Verfijn hun ideeën en maak ze haalbaar.
Mythe vier: wij moeten dezelfde cultuur creëren als bij Google. Je kunt niet iemand anders zijn dan jezelf. Bovendien hoeft nooit een volledige cultuur op de schop. Het gaat altijd om enkele culturele eigenschappen die voor verbetering in aanmerking komen. Pak deze één voor één aan. Als je een meer agile houding wilt creëren, organiseer dan stand-up meetings.
De laatste mythe is net zo hardnekkig als de eerste: de ander moet eerst veranderen. Fout! Jij moet het eerst veranderen. Onthoud dat je deel uitmaakt van een systeem. Zolang jijzelf niet verandert, zal het systeem niet reageren.
Dit artikel is geschreven op basis van de keynote van Daniel Sanchez Reina (‘Myths and Realities of Changing Culture’) tijdens de ITxpo van Gartner in Barcelona in november 2019.
