Eigenlijk zijn dit twee verhalen. Lees het eerst met het idee dat de organisatie de it-organisatie is. Lees het dan nog een keer, maar nu is de organisatie de onderneming waartoe de it-afdeling behoort. In beide gevallen is het succes afhankelijk van de cultuur. Hoe meer vakmanschap, vertrouwen, transparantie, meedenken, blikwisseling, diversiteit, nieuwsgierigheid en ethiek de organisatie kan organiseren, hoe groter de kans dat de organisatie nieuwe technologische en andere ontwikkelingen kan omzetten in succes. En in beide gevallen is IT aan zet.
Laat ik vooropstellen: ik geloof niet in geplande cultuurverandering. Ik hockeyde vroeger bij een klein clubje, het kostte ons moeite om voor het eerste team 15 man bij elkaar te krijgen die goed genoeg waren en dat ging ten koste van de discipline. Jaar in jaar uit probeerden we een cultuurverandering te bewerkstelligen: twee keer per week met zijn allen trainen, zaterdagavond niet te veel drinken en op tijd naar bed, zodat we zondag optimaal konden presteren. En elk jaar tevergeefs. Tot we een keer tegen elkaar zeiden: dit jaar kunnen we kampioen worden, daar geloofden we echt in. Toen was de cultuurverandering ineens daar. Het hele jaar door, we gingen kampioen worden. We zijn het overigens niet geworden, in de laatste minuut van de laatste wedstrijd ging het mis. Maar waar het om gaat: een cultuurverandering leidt niet tot een andere ambitie; een nieuwe, gedeelde ambitie leidt tot een andere cultuur. En dat is nu van belang.
Push, push, push
Zo op het oog lijken de nieuwe uitdagingen van organisaties helemaal niets met cultuur te maken te hebben: de technology push, de information push en de social push veranderen onze wereld ingrijpend. De Nexus of Forces van Gartner (social, mobile, cloud, information) en het leuk gevonden SMACT (Social, Mobile, Analytics, Cloud en internet of Things) zijn onvolledig, maar richten zich binnen die onvolledigheid vooral op informatie en technologie. Nieuwe technologieën en informatie zetten de toon.
Cultuur
Dat neemt niet weg dat cultuur en cultuurverandering daarbij een onderbelichte, maar belangrijke rol spelen. Westerse bedrijven en daarmee hun it-afdelingen, hebben zich de afgelopen veertig jaar, in het verlengde van Frederick Taylor, gefocust op drie dingen: betrouwbaarheid, efficiëntie en effectiviteit. Als je maar betrouwbaar, efficiënt en effectief was, dan was je min of meer vanzelf succesvol. Sinds een paar jaar is dat veranderd. Nu moeten we ineens wendbaar en innovatief zijn en er komt alweer een nieuwe eis bij: moraliteit. Dat stelt eisen aan de cultuur. Andere eisen. Nieuwe eisen. De echte nieuwe vragen zijn: hoe kunnen we meer onderscheidend vermogen creëren? Hoe kunnen we onszelf opnieuw uitvinden en tegelijkertijd onszelf blijven? Hoe worden we veel wendbaarder? Hoe worden we innovatiever? En het antwoord is steeds weer: door die nieuwe mogelijkheden op een heel andere manier in te zetten en door op een heel andere manier met elkaar en met de buitenwereld samen te werken. Zoals het gedrag van een mens wordt bepaald door een combinatie van nature (erfelijke aanleg) en nurture (opvoeding), zo wordt het gedrag van een organisatie bepaald door een combinatie van technology en culture.
Proces
Moeten we de ideeën van Taylor dan helemaal weggooien? Al die focus op schaalvoordeel, proces en standaardisatie heeft toch juist ook een heleboel bijgedragen aan onze welvaart? Nou en of! We moeten Taylor dan ook niet in de ban doen. In de kernprocessen van de organisatie en bij een groot deel van de stafdiensten zijn betrouwbaarheid, voorspelbaarheid, efficiëntie, effectiviteit en transparantie van het grootste belang. En dus schaalvoordeel (cloud!), proces, Lean en standaardisatie.
Als je vroeger een afspraak had in het ziekenhuis, kon je meestal een paar uur wachten voor je aan de beurt was. Dat is niet meer. Ziekenhuizen hebben tegen hun artsen gezegd: als je een kwartier met een patiënt hebt gesproken, stop je en maak je een nieuwe afspraak. Die afspraak heeft ervoor gezorgd dat je bijna nooit meer lang hoeft te wachten. Als je voor een serieuze behandeling komt, word je eerst door een procesje getrokken: Ben je de afgelopen drie maanden in Zuidoost-Azië geweest of op een boerderij? Heb je een pacemaker? Kom je voor je linkerknie of voor je rechter? Zullen we die knie samen markeren? En pas dan word je naar je arts gebracht die op basis van vakmanschap, maar ook met zijn eigen checklists, de behandeling uitvoert. Ziekenhuizen hebben het goed begrepen: daar waar het niet fout mag gaan, val je terug op het proces, daar waar het goed moet gaan, vertrouw je op het vakmanschap van mensen. Het proces zorgt ervoor dat het niet fout gaat, de vakmens zorgt er voor dat het goed gaat. Eigenlijk geldt dat voor elke organisatie. Het proces zorgt voor betrouwbaarheid, voorspelbaarheid, efficiëntie, effectiviteit en transparantie, maar het proces laat voldoende ruimte over voor de vakmensen, want die zorgen voor de echte kwaliteit. Kijk maar naar McDonalds. McDonalds is helemaal proces, met als resultaat een hamburger waarmee helemaal niets mis is.
Wendbaarheid
Vakmanschap
Processen zijn niet wendbaar, mensen wel. Daarom zijn organisaties die bestaan uit kleine teams, zoals Buurtzorg, zo wendbaar. Vakmensen zijn in staat om voor complexe problemen eenvoudige oplossingen te vinden. Als ze dicht op de hectiek zitten, en ze hebben mandaat om te acteren, maakt dat de hele organisatie wendbaar.
Vertrouwen
Ik heb een keer bemiddeld bij een outsourcingssamenwerking. De contractwaarde was 1,3 miljard euro. De opdrachtgever had eerst getenderd, dan krijg je vanzelf één van de goedkoopste aanbieders. Daarna hebben ze het contract “laten uitonderhandelen in Amerika, want daarin zijn ze daar beter.” Het resultaat was een stapel papier van 20 centimeter hoog, die voornamelijk bestond uit boeteclausules, en die noemden ze het contract. Toen de twee partijen het contract tekenden, wisten ze allebei: een van ons tweeën gaat verliezen op dit contract. In de vijf jaar dat het contract liep, gingen ze uitvechten wie dat zou worden, en dat noemden ze samenwerken. Na twee jaar hadden ze een enorme hekel aan elkaar. Het door het contract ondersteunde bedrijfsproces was inmiddels helemaal in elkaar gestort.
Waarom zou je dat zo doen? Als iets heel erg belangrijk is, waarom zou je het dan uitbesteden aan iemand die je niet vertrouwt? Als je iemand niet vertrouwt, waarom zou je dan met hem of haar willen samenwerken? Wat denk je dat er gebeurt als je iets wilt veranderen? Dat die andere partij de beste oplossing levert of de oplossing die deze partij het meeste oplevert? Denk je dat die andere partij zijn beste mensen zou inzetten? Dat je dankzij deze samenwerking snel en wendbaar een nieuwe koers kunt inslaan?
Het gaat natuurlijk al mis met de naam. Als je de afdeling Contractbeheer vandaag de afdeling Samenwerking zou noemen, zou iedereen vanaf morgen al ander gedrag vertonen. Stel je eens voor dat je de samenwerking eens heel anders zou inrichten. Dat je op zoek gaat naar een betrouwbare partner en dat je die een ruime marge gunt. Wat zou er dan gebeuren als je iets wilt veranderen? Ik denk dat je partner dan zijn beste mensen inzet, want jij bent zijn beste klant. Ik denk dat de verandering snel en eigenlijk heel erg goedkoop tot stand komt. Ik denk dat je enorm kunt besparen op alle controlemaatregelen die bij wantrouwen horen.
Als je wendbaar wilt zijn, zal je moeten samenwerken op basis van vertrouwen. En dat zijn we niet gewend op ons werk. Maar een goede vriendschap of een goede relatie is toch altijd gebaseerd op vertrouwen? Wat werkt beter: dat je geluk op elkaar moet veroveren of dat je allebei bijdraagt aan elkaars geluk? En als we het thuis en op de afdeling wel kunnen, dan moet het toch ook kunnen met business partners? We noemen ze toch niet voor niets partners?
De werkelijkheid is dat we dat ontzettend moeilijk vinden. Maar de werkelijkheid is ook dat we zonder vertrouwen in onze partners en zonder het vertrouwen van onze partners, niet wendbaar kunnen zijn. We moeten wel. Wantrouwen is niet wendbaar, vertrouwen wel. Daar waar we wendbaar willen zijn, zullen we moeten samenwerken op basis van vertrouwen. En dat is wennen.
Transparantie
We leven in een complexe wereld en in zo’n wereld geldt: twee weten meer dan één. Van een echte partner mag en moet je verwachten dat hij of zij met je meedenkt. En jij met hem of haar. Dat lukt natuurlijk alleen als je elkaar ook alles vertelt. Transparantie is de basis van een echte samenwerking. Dat geldt voor de medewerkers in een organisatie, maar dat geldt ook voor partners. Maar steeds vaker willen ook je klanten met je meedenken, om je producten en diensten beter te laten worden. En tja, als je wilt dat mensen met je meedenken, dan moet je ze wel veel vertellen. Niet alles natuurlijk, maar wel heel veel. Wederzijdse transparantie is de basis van goede samenwerking. Niet een managementrapport dat achteraf een samenvatting geeft van het gebeurde, maar continu actueel inzicht in wat er nu gebeurt: hoe zijn wij op dit moment aan het samenwerken?
Innovatievermogen
In zijn boek Briljante ideeën, hoe kom je erop? ziet Stephen Johnson de wereld als een huis met ontelbaar veel kamers. Een innovatie is dan het openen van een deur die daarvoor nog dicht was. En achter die deur zit een kamer met weer nieuwe deuren. Enzovoort. Iedere innovatie biedt weer mogelijkheden voor nieuwe innovaties.
Organisaties zullen zichzelf continu opnieuw moeten uitvinden. Hoe groter het innovatievermogen van de organisatie is, hoe gemakkelijker dat gaat. Een innovatieproces is dan niet het goede antwoord. Een proces is voorspelbaar, het loopt van de ene open deur naar de andere. Zo kom je nooit in kamers waar nog nooit iemand is geweest. Innovatievermogen is een eigenschap van de cultuur van de organisatie.
Blikwisseling
Als ik op Facebook vertel hoe mooi mijn vakantieland is, dan vindt mijn moeder het fijn om te zien dat ik een fijne tijd heb. Andere lezers vragen zich misschien af of dat land ook wat voor hen is en een inbreker leest vooral dat mijn huis leeg is. Als je vanuit een ander perspectief naar hetzelfde kijkt, zie je andere dingen. Alle innovatie begint met een blikwisseling. Letterlijk: zo had ik het nog nooit eerder bekeken. Innovatievermogen is het oproepen van voldoende blikwisseling. Maar blikwisseling is ook het vermogen om het met elkaar oneens te zijn.
Diversiteit
Hoe groter de verscheidenheid van een groep, hoe meer blikwisselingen er in die groep gebeuren. En dat worden er nog meer als er ook nog eens heel veel bijzonder veelzijdige mensen in die groep zitten, want die kunnen alleen al in hun eentje voor een heleboel blikwisseling zorgen, die zijn in hun eentje al een paar verschillende mensen. Als je al die diverse, veelzijdige mensen met elkaar laat praten, ontstaat er vanzelf blikwisseling en dus innovatie.
Nieuwsgierigheid
Veelzijdige mensen zijn allemaal heel erg nieuwsgierig, anders zouden ze nooit veelzijdig zijn geworden. Als je nieuwsgierige mensen met elkaar laat praten, laten ze zich voortdurend door elkaar inspireren. Ze stapelen het ene idee op het idee en, vooral, de ene blikwisseling op de andere. Nieuwsgierigheid, diversiteit en blikwisseling leiden elke keer weer tot innovatie, ze staan aan de basis van innovatievermogen.
Moraliteit
Vijf jaar geleden kon je op een verjaardag nog zeggen dat je een mooie manier had bedacht om de belasting te tillen. Als je dat nu doet, oogst je verontwaardiging: dat is wel ons geld, vader. We kunnen er niet omheen, de wereld velt steeds vaker een moreel oordeel en dat oordeel heeft, dankzij de sociale media, ook veel meer impact. Moraliteit is in toenemende mate een factor van belang geworden. Wie durft nu nog te zeggen dat hij bij een bank werkt?
Ethiek
Dat betekent dat ethiek een steeds belangrijker rol speelt in organisaties. Steeds meer mensen, vooral jongeren, stellen eisen aan de manier waarop hun werkgever of hun leverancier zijn producten of diensten levert.
Transparantie
Tja, en dat kun je alleen maar laten zien als je transparant bent. Voor je medewerkers, voor je klanten, voor de samenleving en voor controlerende instanties.
Ja, de samenleving verandert ingrijpend. De technology push, de information push en de social push zijn zowel bedreiging als kans. Een bedreiging als je concurrenten er beter op inspelen dan jij en een kans als jij er beter op inspeelt dan je concurrenten. De organisaties met de grootste wendbaarheid en het grootste innovatievermogen, maken de grootste kans om te profiteren van al die vernieuwingen. En dat laatste is een kwestie van cultuur. Meer dan ooit zijn vakmanschap, vertrouwen, transparantie, meedenken, blikwisseling, diversiteit, nieuwsgierigheid en ethiek de culturele bouwstenen van het onderscheidend vermogen van een organisatie.
