We worden ermee doodgegooid, maar toch is het waar: de wereld maakt een digitale transformatie door. Een flinke. Zoals Jan Rotman zei: “We zitten niet in een tijdperk van verandering, maar in een verandering van tijdperk.” Onze omgeving, gewend geraakt aan het gemak van Uber, Google, Airbnb, Netflix en CoolBlue, stelt hele andere eisen aan ondernemingen (en de overheid is ook een hele onderneming!). Als gevolg daarvan moet iedere onderneming en iedere organisatie zelf een digitale transformatie doormaken.
Eigenlijk zijn er twee soorten digitale transformatie. De minst complexe betreft één specifieke verandering, één nieuw product, één verandering in de manier van werken of één verandering in de dienstverlening. Met in ieder geval één nieuwe klantervaring (‘customer experience’!). De tweede soort is ingrijpender: Een verandering van de hele organisatie. Zodat we in staat zijn om snel een heleboel veranderingen door te voeren, een heleboel nieuwe producten te introduceren, op heel veel plaatsen de werkwijze of de dienstverlening aan te passen en dus een heleboel nieuwe klantervaringen in te voeren.
De bomen en de aarde
Als je een bos wilt maken, moet je twee dingen doen: je moet bomen planten en je moet zorgen voor vruchtbare aarde. Op dezelfde manier kun je de organisatie een digitale transformatie door laten maken. Je kunt één of meer nieuwe klantervaringen invoeren (bomen) of je kunt de organisatie structureel veranderen (vruchtbare aarde). In beide gevallen voer je een digitale transformatie door.
Zo’n digitale transformatie is te beschrijven aan de hand van tien bouwstenen. Als het goed is, is het een specifieke keus uit die bouwstenen. Heel vaak heb je maar een gedeelte van die bouwstenen nodig. Maar uiteindelijk kun je de hele transformatie beschrijven met behulp van die bouwstenen. De bouwstenen kunnen ook fungeren als een check list: kunnen we onze transformatie nog versterken als we nog een bouwsteen toevoegen?
De twee verschillende soorten transformatie (de bomen en de aarde) bestaan uit dezelfde set met bouwstenen, maar de onderliggende vragen verschillen wel zoals geformuleerd in de tabel. We beschrijven de bouwstenen hieronder een voor een.
Visie
De basis van een digitaal volwassen onderneming is een eigentijds antwoord op de vraag “Waar zijn we van?” Met dat antwoord positioneert de onderneming zich in de markt en geeft hij richting aan alle ondernemers en alle vakmensen in de organisatie. Op die manier krijgt de visie vaste vorm en kan de executie er naadloos op aansluiten.
In 2015 besloot Philips tot de verzelfstandiging van de Lighting-divisie. Argument: “Wij zijn in de kern een innovatief bedrijf en innovatie zit tegenwoordig niet meer in de technologie, maar in de data. En dus stoten we Lighting af en zetten we alles in op Medical, want daar draait het om de (patiënten)data.” Daarmee nam Philips afscheid van de lampen waarmee de onderneming ooit begon. Een nieuw (en dapper!) antwoord op de vraag “Waar zijn we van?”, dat goed past bij de huidige, digitale tijd.
Waardepropositie
In 1997 moest Reed Hastings een boete van 40 dollar betalen voor het te laat inleveren van zijn video met de Apollo XIII. Het werd de geboorte van Netflix. Bij Netflix nam je een abonnement voor een te kiezen aantal video’s. Die mocht je zolang houden als je wilde, maar als je hem/ze terugstuurde, kreeg je de volgende video(´s) op je lijstje. Netflix kwam op die manier met een andere waardepropositie dan al haar concurrenten. En de stap naar het huidige Netflix was ook nog eens eenvoudiger. Een specifiek geformuleerde waardepropositie staat aan de basis van elke digitale transformatie.
Innovatievermogen
Een organisatie of een klantervaring die zichzelf niet voortdurend vernieuwt, verliest in veel gevallen zijn bestaansrecht. De manier waarop die (voortdurende) vernieuwing is georganiseerd, vormt de derde bouwsteen. Netflix zorgt voor een voortdurend nieuw aanbod, in veel gevallen maken ze dat zelf.
Procter & Gamble had een hele grote R&D-afdeling. Met de nieuwe strategie ‘Connect and Develop’ zoekt P&G nieuwe ideeën juist buiten het bedrijf, in samenwerking met vele anderen. “Voor de meeste organisaties,” zeggen ze, “is bedenk-het-zelf de kortste weg naar een lagere omzet.” Ze zijn er dan ook trots op: “Proudly invented elsewhere” laten ze overal weten.
De kunst is om innovatievermogen te organiseren op een manier die bij de organisatie past en die bij deze specifieke transformatie past. Innovatievermogen zorgt voor een min of meer constante stroom nieuwe ideeën en concrete innovaties.
Partnernetwerk
Organisaties acteren in een complexe omgeving waarin steeds weer wisselende partijen wisselende rollen spelen. Niet voor niks is ‘ecosysteem’ een hypewoord. Een deel van dat ecosysteem bestaat uit organisaties waar we mee (willen) samenwerken. Ondernemingen als Airbnb, Amazon, Blendle, Marktplaats, Uber en Wikipedia kunnen niet bestaan zonder hun netwerk. Organisaties als Nike laten grote delen van hun dienstverlening leveren, maar ook innoveren door partners. Partners vormen een belangrijke bouwsteen van een digitale transformatie: welke partners spelen welke rol?
Manier van werken
We veranderen onze organisatie natuurlijk voortdurend, en lang niet altijd terecht. Toch is de bouwsteen ‘organisatie’ er een die er toe doet. Bij bedrijven als Uber en Buurtzorg staat de afwijkende organisatievorm aan de basis van het onderscheidend vermogen. Zara heeft als strategie dat ze de collectie voortdurend vernieuwen. Als het ontwerp af is, hangt de nieuwe kleding twee dagen later wereldwijd in alle winkels. Dat vergt een heleboel (re)organisatie.
Een nieuwe positie in de markt en dus een nieuw gezicht naar de klant, vergt vaak een verandering in de manier van organiseren. IBM vernieuwt zichzelf al honderd jaar, en dus ook de organisatie en de manier van werken.
Technologie
Natuurlijk is technologie ook een bouwsteen. Voor bedrijven als Tesla en General Electric is het de basis van het bestaansrecht. Maar iedereen kan vernieuwen met behulp van technologie. De ANWB meet met technologie het rijgedrag van een automobilist en geeft op basis daarvan korting op de verzekeringspremie.
Data
Er is eigenlijk geen enkele organisatie van meer dan dertig mensen, die zichzelf niet (ook) beschouwt als een data-organisatie. Zelfs sportclubs doen daaraan mee, denk maar aan de film Moneyball. Ondernemingen beschikken over zoveel data, dat ze er veel meer mee kunnen dan ze zelf denken: Op basis van het stappenpatroon van een koe kan Fujitsu in een vroeg stadium herkennen dat een koe leidt aan een van de belangrijkste koeienziektes. BP heeft software die op basis van IoT-data voorspelt wanneer een apparaat of een leiding onderhoud nodig heeft. Dat bespaart miljoenen.
Mensen
Mensen vormen een belangrijke bouwsteen voor een digitale transformatie. Diversiteit is belangrijk, ook omdat het een basis is voor innovatie. Maar vooral moet je de mensen hebben die bij de beoogde transformatie passen. Mensen bepalen de kenmerken van de nieuwe digitale organisatie, en de organisatie kiest de mensen die daar bij horen.
Specialisterren is een social enterprise en het test software. Dat doen ze beter en nauwkeuriger dan alle andere partijen, vooral ook omdat ze mensen met autisme inzetten voor het testen. Consulting Kids vertaalt organisatieproblemen naar een sprookje en legt dan het probleem voor aan een lagere-schoolklas. Hoe groot is de kans dat een directie van mannen boven de vijftig weet wat jonge vrouwen nodig hebben?
Businessmodel
Hoe zorgen we ervoor dat we onze doelen halen? Welke inspanningen en kosten leiden tot welke resultaten en hebben we dat ervoor over? Hoe zorgen we ervoor dat een pricing model het gewenste gedrag van klanten en/of partners op een constructieve manier beïnvloeden? Dat zijn belangrijke vragen. Bij Blendle betaal je per gelezen artikel. Blendle heeft een heel ander businessmodel dan een gewone krant. Maar businessmodel hoeft niet alleen over geld te gaan. Amnesty International komt op voor politieke gevangenen. Als zij mensen via een website mobilieren om een regime onder druk te zetten, is dat voor hen ook een businessmodel.
Klanten
Het is helemaal niet vanzelfsprekend dat je je steeds op dezelfde (soort) klanten moet richten. Ristorante D’O van Davide Oldani heeft een Michelin-ster, maar richt zich letterlijk op taxichauffeurs, een maaltijd kost er € 25,-. Het restaurant is erg winstgevend en het is voor minstens zes maanden uitverkocht. In de jaren vijftig werden radio’s verkocht aan gezinnen. Toen kwamen de eerste transistorradio’s, en die werden, ondanks de slechte geluidskwaliteit, gretig gekocht door de jeugd. Kon je ver weg van je ouders naar Elvis luisteren.
Tien bouwstenen
Alle ondernemingen willen en moeten digitale transformaties doormaken en de tien bouwstenen helpen om dat concreet te maken. Iedere digitale transformatie kan worden beschreven in termen van die bouwstenen. Met de tien bouwstenen kunnen prachtige bij de onderneming passende digitale transformaties worden gebouwd.
Volgende keer: de innovatiematrix, maatstaf voor grootte, heftigheid en impact van een digitale transformatie.
Menzo Meijer en Bart Stofberg zijn organisatieveranderaar bij Quint
