De zorgplicht van IT Deel 2: Sturen op succes

De wereld verandert in hoog tempo, helemaal in de zorg. Hoe kunnen en hoe moeten zorginstellingen reageren op al die veranderingen? In de korte serie ‘De zorgplicht van de IT’ lichten we een aantal dilemma’s toe en bespreken we de mogelijke aanpak.

Een Ferrari is geen goede auto. Als je tenminste met het hele gezin op kampeervakantie wilt gaan. Die Ferrari heeft immers veel te weinig ruimte. Kwaliteit is ´fit for purpose´, het moet bijdragen aan het doel en dat doet de Ferrari in deze situatie niet. Te weinig kwaliteit dus, of misschien wel te weinig kwaliteiten. Voor IT geldt hetzelfde: IT is goed als het bijdraagt aan het juiste doel.

Succes

De it-afdeling van een zorginstelling is succesvol als ze bijdraagt aan het goede doel. Het is daarmee van belang om dat doel goed te formuleren en daarna alles te richten op dat doel. Maar wat is de doelstelling van een it-organisatie? Leveren wat er gevraagd wordt? Hmm, erg reactief en heel erg volgend. Optimaal bijdragen aan de strategie van de organisatie? Dat is al veel beter, maar er zijn zoveel nieuwe ontwikkelingen, juist op it-gebied, juist in de zorg. Kunnen die niet leiden tot aanpassing van de strategie?

Laten we eerlijk zijn, eigenlijk is er maar één goede definitie voor het succes van IT: ervoor zorgen dat informatie en technologie optimaal bijdragen aan het succes van de organisatie. Ja, daar hoort bij dat IT levert wat ze hebben beloofd. En ja, daar hoort bij dat informatie en technologie optimaal bijdragen aan de strategie van de organisatie. Maar daar hoort ook bij dat IT met nieuwe ideeën komt, waaraan de organisatie zelf niet had gedacht. En daar hoort ook bij dat IT met zulke ontwrichtende nieuwe technologieën komt, dat de strategie van de organisatie ervoor moet worden aangepast.

Er is maar één goede definitie van succes van IT: informatie en technologie dragen optimaal bij aan het succes van de organisatie. Fit for purpose.

Kritieke Succesfactoren

Kwaliteit laat zich gemakkelijk definiëren en sturen als je gebruik maakt van Kritieke Succesfactoren (KSF-en). Kritieke Succesfactoren zijn de voorwaarden die samen succes opleveren. Als je aan alle voorwaarden voldoet heb je gegarandeerd succes, als je er bij één verzaakt heb je gegarandeerd geen succes. Juist op hoog niveau in de organisatie is het noodzakelijk om in KSF-en te denken en de stuurmechanismen erop aan te sluiten.

De vraag: ´Wat zijn de Kritieke Succesfactoren?´ is eigenlijk dezelfde vraag als ´Hoe ga ik sturen?´ of ´Wat is onze strategie?´ en die vraag heeft dus niet slechts één goed antwoord. Het antwoord is een beetje een kwestie van smaak. Als ze allemaal samen maar een waterdichte garantie vormen voor succes. Maar vooral: als je ze daarna maar gebruikt als hoofdlijnen in de besturing van de samenwerking, die moet leiden tot succes. In een managementteam moeten de verantwoordelijkheden van de teamleden goed aansluiten op de Kritieke Succes Factoren. Opdat in een MT-vergadering alle Kritieke Succes Factoren ook daadwerkelijk aan tafel zitten.

Nog meer Kritieke Succesfactoren

Als je op die manier succes hebt gefundeerd op een set met Kritieke Succesfactoren, kun je inzoomen op één Kritieke Succesfactor. Als je die Kritieke Succesfactor wilt behalen, dan is dat dus je succes. En dan kun je je afvragen: ´Wat zijn dan van dát succes de Kritieke Succes Factoren?´ En als je dat gedaan hebt, kun je de volgende Kritieke Succes Factor nemen, en de volgende, tot je ze allemaal hebt gehad. Al met al ligt er dan een duidelijke definitie van succes, uitgewerkt in deelsuccessen.

Succes Breakdown Structuur

Met alle Kritieke Succesfactoren samen, is er nu daadwerkelijk een Succes Breakdown Structuur (SBS) gemaakt. Op het hoogste niveau (SBS0) hebben we de definitie van succes. De eerste laag (SBS1) wordt gevormd door de Kritieke Succesfactoren van het hoogste niveau. Samen zijn zij het fundament van het succes. De tweede laag (SBS2) wordt gevormd door de Kritieke Succes Factoren, die samen het fundament vormen van de Kritieke Succesfactoren uit de eerste laag. De derde laag (SBS3) wordt gevormd door de Kritieke Succesfactoren, die samen het fundament vormen van de Kritieke Succesfactoren uit de tweede laag. Enzovoort. Je kunt het zo diep of ondiep maken als je zelf wilt.

Een goede SBS is niet tastbaar

Zoiets als een Succes Breakdown Structuur hebben we natuurlijk wel vaker gezien. De Business Balanced ScoreCard (BBSC) is immers eigenlijk hetzelfde en ook de KPI-bomen, die de meeste ondernemingen inmiddels hebben ingericht, lijken heel erg op een SBS. Maar zowel de BBSC als de KPI-bomen hebben één grote beperking: alles moet meetbaar zijn en juist die meetbaarheid gaat ten koste van de volledigheid. De werkelijkheid bestaat uit oneindig veel parameters. Je kunt die werkelijkheid wel vangen in een paar kwalitatieve factoren (tevreden klanten, goede medewerkers, optimale beschikbaarheid), maar natuurlijk niet door slechts zes of zeven van die parameters te kiezen.

De werkelijkheid is complex en dynamisch. Daar kunnen we alleen maar op reageren via de dynamiek. Met vaste KPI’s timmeren we de dynamiek vast. Het zijn juist die – door managers verfoeide – woorden als ’tevreden’, ‘goede’ en ‘optimale’, die er voor zorgen dat richtlijnen kunnen meebewegen met de dynamiek van de omgeving. De eigen dynamiek wordt juist gericht en aangemoedigd door ’tevreden’, ‘goed’ en ‘optimaal’ en platgeslagen door meetbare KPI’s.

Meten = vergeten

Natuurlijk moet je wel meten. Meten is tenslotte wel degelijk weten. Maar na de meting begint het denken: wat heb ik eigenlijk geconstateerd en welke conclusies kan ik daaruit trekken? Ben ik goed op weg naar succes? Bijvoorbeeld: In Amsterdam gaat al jarenlang het aantal aangiftes van fietsendiefstal naar beneden. Maar is dat goed of slecht nieuws? De wereld is complexer dan een paar getallen kunnen weergeven. Meten is weten, natuurlijk, maar meten is, als je niet uitkijkt, ook vergeten, van al die parameters die je niet (meer) meet.

Invloed, geen bemoeienis

In heel veel situaties moeten mensen zelfstandig meedenken en zelfstandig acteren. Dat is een voorwaarde voor succes. Maar ze hebben wel richting nodig. Geen statische richting in de vorm van een paar KPI’s, maar echte, dynamische richting: tevreden zus, goede zo, optimale dit en succesvolle dat. Op elk niveau van de it-organisatie, op elk niveau van de samenwerking, moet er richting zijn. In onderlinge samenhang, ook dat nog. Dat vraagt om een heldere, getrapte structuur van allemaal verschillende richtingen, die samen succes opleveren. Dat vraagt om een Succes Breakdown Structuur!

Geen succes zonder dynamiek, geen dynamiek zonder gedeeld beeld van succes

Alleen als iemand zich bewust is van de eigen bijdrage aan het succes, kan hij optimaal bijdragen aan dat succes. Alleen als we van elkaar weten wie wat bijdraagt aan het succes, kunnen we effectief samenwerken. Zonder dynamiek kunnen we niet succesvol zijn. Alleen door los te laten, krijg je voldoende dynamiek. Een Succes Breakdown Structuur is een statisch ding, maar het bevordert de dynamiek. Een Succes Breakdown Structuur levert precies die twee dingen die dynamiek nodig heeft: richting en ruimte.

Sturen op succes

De omgeving van zorginstellingen heeft een hoge dynamiek. Politiek, verzekeraars, en andere omgevingsfactoren maken dat een zorginstelling snel en adequaat van richting moet kunnen veranderen: strategisch, tactisch en operationeel. Informatie en technologie van de organisatie zijn ook nog eens uitermate complex. In een ziekenhuis maken bijzonder veel apparaten gebruik van informatie, en de noodzaak om die informatie ook op andere plaatsen te gebruiken neemt alleen maar toe.

Een hoge dynamiek in een complexe omgeving, dat vergt enorm veel wendbaarheid. Je kunt alleen maar wendbaar zijn als je mensen ruim mandaat geeft om per direct te reageren op die dynamiek en die complexiteit. Maar tegelijkertijd wil je ook dat iedereen onderling consistent acteert en de samenwerking met andereen zoekt als dat nodig is.

Precies dat ondersteunt de Succes Breakdown Structuur. Een ambitieuze zorginstelling kan alleen maar succesvol zijn als ze dag in dag uit daadwerkelijk stuurt op dat succes. Een zorginstelling kan alleen maar succesvol zijn als de it-afdeling ervoor zorgt dat informatie en technologie optimaal bijdragen aan het succes van de zorginstelling.

IT is het aan zichzelf en aan de instelling waarbij het hoort verplicht om succesvol te zijn. Om dag in dag uit te sturen op succes. Dat lukt alleen maar als je het met elkaar eens bent over de pijlers van dat succes. Succes is best fijn, waarom zou je er niet specifiek op sturen?

Lees ook deel 1 van de serie ‘De zorgplicht van IT’

Portret Bart Stofberg

Bart Stofberg, organisatieveranderaar bij Quint Wellington Redwood. Twitter: @bartstofberg

AMELY HARTGRING

Amely Hartgring, Client Director Gezondheidszorg bij Quint Wellington Redwood. Twitter: @amelyhartgring

Gerelateerde berichten...