Die IT van twee snelheden: lukt dat een beetje?

Het is een van de meest gehanteerde buzzwords van de afgelopen jaren: bi-modal. De IT moest tweesporig worden: op spoor A de IT ‘as usual’, maar dan een stuk efficiënter. Op spoor B de snelle, innovatieve IT en die mag wat kosten. Zo zouden dagelijks beheer en innovatie elkaar niet meer voor de voeten lopen en zou de broodnodige digitale transformatie een slinger krijgen. Klinkt plausibel. Maar werkt het ook zo?

 

Onderhand is het wat stilletjes geworden rondom die bi-modale IT. Hoeven we het er soms niet meer over te hebben, omdat deze aanpak al over de volle breedte wordt toegepast? Dat mocht je willen. Digitalisatie is nog lang geen gemeengoed, zo lezen we in het rapport ‘The case for digital reinvention’ van McKinsey.

Als we naar branches kijken dan zijn media en entertainment de koplopers, gevolgd door retail en high tech. De zorg zit in de middenmoot en automotive, de verpakkingsindustrie en de financiële dienstverlening behoren tot de hekkensluiters. Een belangrijke factor om bij te blijven is fors investeren in digitalisering, aldus McKinsey. Ook de afstemming tussen IT en business is een kritieke factor.

Realiseer je wel dat er geen ontkomen aan is, waarschuwen de onderzoekers. “Het huidige peil van de digitalisatie heeft al gezorgd voor gemiddeld 6 procent minder omzet en 4,5 procent minder winst. En de druk op de inkomsten wordt alleen maar groter als de digitalisatie terreinwinst boekt.” Je moet dus een list verzinnen. Jezelf heruitvinden. Dingen zullen voortaan echt anders moeten. Maar hoe pak je dat aan?

 

Bi-modal onder vuur

Het lijkt erop dat de bi-modale aanpak niet heel veel navolging heeft gekregen, ondanks de zo dreigende wurggreep van de digitalisering. Dat komt omdat de IT in bijna alle gevallen niet zo simpel in elkaar zit dat je er twee sporen van kunt maken. Althans, je kunt dat natuurlijk wel doen, maar de kans is dan groot dat er nare ongelukken gebeuren. IT is complexer dan legacy versus innovatie en er zijn daarom meer wegen en snelheden die naar het digitale Rome leiden.

Medio 2015 gaf Jill Dyche, VP voor Best Practices van SAS (wat een mooie job title!) blijk van een vooruitziende blik toen ze in haar blog ‘de mythe’ van de IT van de twee snelheden op de korrel nam en een waarschuwing afgaf met de volgende strekking:”If your IT only has two speeds, you’re in big trouble.” Ze betoogde dat het duale model dan wel prettig mag aanvoelen, maar in de realiteit de bocht te kort neemt. “Je loopt het risico dat je complexe onderwerpen als cultuur, persoonlijkheden, leiderschapsstijlen, beloningssystemen en bedrijfspolitiek teveel simplificeert. Dit zijn juist krachten die gedrag van it-medewerkers sterk bepalen.”

Vervolgens presenteerde ze een model met zes profielen waarin de organisatorische voorkeuren van it-teams onder te verdelen zijn. Een team van het type 1 is volledig op operationele fulfilment gericht. SLA’s hebben er de status van een doctrine. Type 2 is dienstverlenend naar de organisatie. Projectmanagement is hier het sleutelwoord. Type 3 neemt niet alleen orders in ontvangst, maar gaat actief op zoek naar afstemming en optimalisatie. Type 4 stelt zich op als de dataleverancier van de organisatie. Type 5 doet zelf waar het goed in is en besteedt al het andere uit. Hier is partnering het toverwoord. Type 6 is de ideale situatie waarbij IT en business volledig geïntegreerd zijn. Het is zelfs de vraag of er dan nog wel een afzonderlijk it-team is, aldus Dyche. Ze onderbouwde deze visie in haar boek: ‘The New IT: How Technology Leaders are Enabling Business Strategy in the Digital Age’.

Maar ook dit model is maar een model. En daar gebeuren ook ongelukken mee als je het dogmatisch toepast. Bovendien gaat dit model uit van de verschillende – historisch gegroeide – culturen binnen it-organisaties. Er is veel voor te zeggen dat dergelijke al langer bestaande culturen innovatie juist afremmen.

 

Op een muur afrennen

Het goede aan de gedachte van de bi-modale IT is juist dat je buiten de gebaande paden gaat wandelen. Dat vraagt om ruimte en om lef. Bij Capgemini in Utrecht Leidsche Rijn hebben ze uit die twee essentiële ingrediënten een businessmodel gedistilleerd, CoZone genaamd, kort voor ‘Collaboration Zone’. De CoZone is een soort innovatiefabriek, waarin teams van ontwikkelaars – samen met personeel van de opdrachtgever – in sprints van precies een week aan nieuwe toepassingen werken. Maandagochtend wordt het startsein gegeven, vrijdagmiddag om 14:00 gaat de gong en vinden de stand-up presentaties plaats van Proof of Concepts die in die week zijn gebouwd. Wanneer het resultaat goed genoeg is, kan de klant er een nieuwe week aan toevoegen. Als het ‘minimum viable product’ niet voldoet, stopt het traject.

Eind vorig jaar bracht ICT/Magazine een bezoek aan deze ontwikkelfabriek. Wij spraken er met Henk Vermeulen, die er de scepter zwaait. Hij gaf een schitterend voorbeeld van beide elementen: ruimte en lef. “Soms”, zo vertelde hij, “zie je een jong mens in volle vaart op een muur afrennen. Die denkt dan dat iets kan, maar wij als toeschouwers weten dat dat niet zo is. Toch grijpen we niet in, want hier leren ze van. En heel af en toe gebeurt er dan iets wat niemand verwacht had: die muur is ineens weg. Onder grote druk heeft zo iemand dan iets briljants bedacht, waar nog nooit iemand op kwam. Dan heb je een doorbraak te pakken die bijzonder waardevol kan zijn.”

Kennis, ruimte en lef lijken daarmee de sleutels te zijn voor doorbraken in de ontwikkeling van nieuwe digitale toepassingen. Die ingrediënten behoren in essentie tot de bedrijfscultuur. Of die qua vormgeving nu bi-modaal is of enkelvoudig naar het model van Dyche, is misschien niet eens relevant. De kernvraag is of het topmanagement voldoende ruimte biedt voor een CoZone-werkstijl. In een klein onderdeel dat apart wordt gezet, dan wel over de hele linie van de organisatie.

 

 

 

De diepte in

Rapport McKinsey: The case for digital reinvention
http://www.mckinsey.com/business-functions/digital-mckinsey/our-insights/the-case-for-digital-reinvention
Blog Jill Dyche 2017: https://jilldyche.com/2015/01/20/the-new-it-why-i-wrote-it/
Boek Jill Dyche 2015: https://www.amazon.com/New-Technology-Enabling-Business-Strategy/dp/0071846980
Henk Vermeulen: https://www.nl.capgemini.com/experts/applied-innovation/henk-vermeulen

 

 

X