Als ik tijdens het autorijden iets meemaak, dan leer ik daarvan, en daar word ik een betere chauffeur van. Heel soms vertel ik het thuis aan mijn vriendin en misschien leert zij er dan ook nog wat van. Al die zelfrijdende auto’s, bijvoorbeeld van Tesla en Google Car, maken ook elke dag dingen mee. Maar elke keer als één zo’n auto een wijze les opdoet, leren alle bijbehorende auto’s daarvan. Op die manier verbeteren die zelfrijdende auto’s zichzelf veel sneller dan ik.
In de meeste care-organisaties is vakmanschap ongeveer zo georganiseerd als mijn autorijden. Iedereen leert van wat hij meemaakt en soms vertellen we dingen ook nog eens aan onze naaste collega’s. Maar we leren niet met zijn allen en dat is jammer. Want dat zou je anders (moeten) willen. Als iemand een fout maakt, dan zou je willen dat we daarna allemaal nooit meer zo’n soort fout maken. En als iemand iets briljants doet, dan zou je willen dat voortaan iedereen dat briljante doet als dat van toepassing is. Maar zo gaat het meestal niet en dat heeft een reden.
Drie dimensies
De meeste care-organisaties besturen zichzelf in drie dimensies. In willekeurige volgorde: locaties, inhoud en buitenwereld. Locaties hebben een manager en die zorgt ervoor dat alles binnen de locatie goed verloopt, vaak vooral operationeel gedreven: hebben we genoeg goede mensen, volgen ze de benodigde opleidingen, hebben we de roosters goed op orde, wat moet er allemaal gebeuren als er iemand ziek is, en wat is de status van al onze cliënten? Dat soort dingen. We hebben een complex vak en dus praten we vaak met elkaar over de inhoud van dat vak, meestal getriggerd door een aanleiding: een wijziging in de eisen die de omgeving aan ons stelt, of een incident dat zich heeft voorgedaan. En natuurlijk hebben we veel discussies over het vak, tot in het managementteam aan toe. En sinds de decentralisatie van het opdrachtgeverschap steken we ook veel tijd in de buitenwereld. We overleggen veel met gemeenteambtenaren en met wethouders. Allemaal hartstikke goed en hartstikke nodig.
Eigenaarschap
Maar daarmee veronachtzamen we twee andere dimensies, organiseren en verandering, en daarmee doen we onszelf enorm tekort. Standaardprocessen hebben heel erg veel gemeen met Google Cars. Ze zorgen ervoor dat we collectief leren van onze fouten en van onze successen. Processen zorgen ervoor dat er niks fout gaat, vakmensen zorgen ervoor dat het goed gaat. Dat vergt balans, dat vergt fine-tuning. Teveel proces is niet goed, want dan kan de vakman haar vak niet meer goed uitoefenen, dan is er geen ruimte meer voor vakmanschap. Maar bij te weinig proces gaat er teveel fout en dat willen we ook niet. Zoeken naar balans is een continue activiteit, vandaar die fine-tuning. Als je daar niet iemand voor verantwoordelijk maakt, gebeurt het niet. Daarom is eigenaarschap zo belangrijk. Ieder proces, iedere applicatie en iedere dataverzameling heeft een eigenaar nodig, die ervoor verantwoordelijk is dat het steeds beter gaat. Die eigenaren maken ook fundamentele keuzes, die vaak de procesvoering te boven gaan. Uitspraken van het type ‘Wij hebben deze nadelen over voor deze voordelen’. Beleid, maar je zou het ook architectuur kunnen noemen. Dat is organiseren: zorgen voor processen, standaards, eigenaarschap en beleid, die samen maken dat onze organisatie steeds beter functioneert. Georganiseerd lerend vermogen, fouten maken we maar één keer en succes herhalen we juist voortdurend. We worden steeds beter en dat kost ook nog eens steeds minder geld.
Succesvol veranderen
Dat lukt natuurlijk alleen maar als we ook succesvol veranderingen kunnen doorvoeren, maar dat is helemaal niet vanzelfsprekend. We hebben nog een eigenaar nodig, van alle verandering in onze organisatie. Iemand die zorgt voor lerend vermogen van de manier waarop we veranderen. Die projectstandaards beheert en afdwingt. Die zorgt voor goede businesscases. Die het veranderportfolio beheert. En we hebben een stuurgroep strategie-executie nodig, die prioriteiten stelt en keuzes maakt, opdat we projecten in een logische volgorde doen. Een stuurgroep, die ervoor zorgt dat we ons eigen verandervermogen niet overschatten, maar die ook in de gaten houdt of we het adoptievermogen van de verschillende afdelingen niet te boven gaan. We moeten er bewust op sturen dat we succesvol veranderen: we kiezen voor de juiste veranderingen en als we veranderen, doen we het succesvol.
Baron Von Münchhausen
Een van de directeuren van Google zei een paar jaar geleden: “Wij schamen ons elk jaar kapot voor de kwaliteit die we het jaar daarvoor hadden.” Zou het niet geweldig zijn als wij dat die man konden nazeggen? Noblesse oblige, we zijn het aan onze cliënten, hun familie en aan onze medewerkers verplicht om daarnaar te streven. Maar dat redden we niet als we vooral sturen op locatie, op inhoud en op buitenwereld. Daarvoor moeten we veel meer tijd gaan besteden aan en budget vrijmaken voor organiseren en verandering. Dat zijn de meesten van ons niet zo gewend, maar de potentiële winst is groot.
Laten we eerlijk zijn, we leven in een Darwiniaanse ‘struggle for life’, inclusief de bijbehorende ‘survival of the fittest’. Alleen degenen die zich het best kunnen aanpassen, blijven over. We moeten onze verandering organiseren en we moeten de manier waarop we onszelf organiseren veranderen. Alsof Baron Von Münchhausen zichzelf aan zijn haren uit het moeras trekt.
Bart Stofberg
