Ja maar! Een niet zo Grimm-ig sprookje

(Elke gelijkenis met bestaande personen of bedrijven berust op louter toeval)

Er was eens, niet eens zo lang geleden, een onderneming die redelijk succesvol was. Ze maakten heus wel winst en ze hadden alles goed onder controle. Eigenlijk waren ze alleen niet zo goed in veranderen. Dat zouden ze wel willen, ze wilden best graag ‘wendbaar’ worden, maar dat waren ze niet. Elke keer als ze een leuk veranderplan hadden, was er wel iemand die zei: “Ja, maar” en dan kwamen er allemaal mogelijke verschrikkelijke consequenties.

De onderneming was gelukkig wel robuust en in control en ze hadden goed zicht op de risico’s. Soms zei er wel iemand dat ondernemen toch betekende dat je risico’s moest nemen, maar gelukkig wisten ze wel beter. In de onderneming was een gesloten front van afdelingen en/of verantwoordelijkheden die zorgden voor die robuustheid en control en gek genoeg waren dat ook de partijen die steeds weer met dat ja maar aankwamen: Ja maar, heb je wel budget en een business case (Finance)? Ja maar, we moeten wel aan onze regels blijven voldoen (compliance). Ja maar, laten we wel goed naar de risico’s blijven kijken (risk management). Ja maar, dat moeten we dan wel formeel aanbesteden (inkoop). Ja maar, we hebben natuurlijk wel afspraken en processen, hè (quality assurance)? Ja maar, ik wil wel een degelijk plan en een heleboel zekerheid (managers)!

En toen, op een niet zo mooie dag, werd het ineens crisis. En wat voor crisis! Ineens was alles anders. Klanten kwamen niet meer langs, de medewerkers bleven weg, de vaste way of working viel uit elkaar, de cash-flow stortte in, allemaal tegelijk. En niet alleen in de onderneming, maar in het hele land en zelfs in de hele wereld.

De CEO nam het voortouw, hij gaf richting en nam beslissingen. De medewerkers overlegden in kleine groepjes, maakten plannen en voerden ze uit, in het verlengde van de richting die de CEO had aangegeven. Vakmensen werkten samen en ze leverden kwaliteit, want daar zijn vakmensen goed in. Ineens waren ze wendbaar: strategisch wendbaar, dat regelde de CEO met zijn team. En tactisch en operationeel wendbaar, dat regelden die medewerkers en vakmensen met elkaar. Zonder budgetten en business cases (daar was allemaal geen tijd voor) deden ze wat er gedaan moest worden. Soms hielden ze zich aan de regels, maar soms ook niet. Natuurlijk keken ze naar de risico’s, maar ze keken nog veel meer naar de kansen. En als ze iets nodig hadden, dan kochten ze dat meteen, ook voor aanbestedingen hadden ze geen tijd. En ze hielden zich niet aan de afspraken die in de QA-boeken stonden, maar aan de afspraken die ze met elkaar maakten, met zicht op de situatie. Eigenlijk ging het, gezien de omstandigheden, heel erg goed met de onderneming. En trots dat ze waren!

En toen, op een virtuele borrel, zei iemand: “We hebben helemaal geen Ja maar meer gezegd tegen elkaar, waar is dat gesloten front eigenlijk gebleven?”. En wat bleek, die hadden ook allemaal meegedaan aan die kleine groepjes. Ze hadden meegedacht, ze hadden hún vakmanschap ingebracht en ze waren soepel, flexibel en wendbaar met alle standaards en regels omgegaan, om gedaan te krijgen wat gedaan moest worden. Omdat ze ook wel zagen dat de onderneming dat nu nodig had.

Heel langzaam nam de crisis af, maar de wereld na de crisis was heel erg anders dan de wereld ervoor. Eigenlijk nog meer dan tijdens de crisis moest de onderneming wendbaar zijn en omdat de onderneming had geleerd van de crisis waren ze dat ook. De onderneming was verworden tot allemaal samenwerkende groepjes, wisselend van samenstelling, die steeds weer hun vakmanschap inzetten om te doen wat nodig was, ook al was dat elke dag iets anders. In het verlengde van de richting die de CEO uitzette, ook al veranderde die richting zo nu en dan en soms zelfs ingrijpend.

Ze waren veel minder in control en ze waren misschien wel niet meer zo robuust als ze eerst waren, maar wat waren ze wendbaar! Ze snapten goed welke risico’s ze namen, maar ze namen die risico’s wel. Omdat ze ook snapten welke kansen er aan die risico’s vastzaten. Soms hadden ze meer succes dan voor de crisis, maar soms ook minder. Maar ze deden wat er nodig was en ze hadden heel veel plezier. En ze ondernamen nog lang en gelukkig. En succesvol!

Gerelateerde berichten...