Agile is het grote buzzword, maar ook Service Automation, DevOps, Chapters,Squads, Guilds en zelfsturende teams, Shift Left, VerISM, Kanban, sprints, Scrum, Lean, OBM, Customer Value en Customer Intimacy, focus on purpose, Service integration en compliancy buitelen over elkaar heen. Nog nooit was de wereld van Service Management zo in beweging als de laatste jaren. People, Process en Product: alles beweegt, maar hoe komt dit samen?
Eén van mijn motto’s is ”Managen is vooral kiezen wat je niet doet”. Daardoor ontstaat ruimte voor dat wat echt belangrijk is. Gebrek aan capaciteit is vaak het gevolg van gebrek aan keuzes. Het mooie is nu dat je juist kunt kiezen om alles – weliswaar gefaseerd – wel te doen! Sterker nog, door te kiezen voor een integrale benadering versterken ontwikkelingen elkaar, zijn ze elkaars katalysator. Als je het goed aanpakt vallen alle puzzelstukjes in elkaar.
Uitgangspunt van Modern Service Management (MSM) is het werken vanuit één geïntegreerd managementmodel, waarin 5 kernactiviteiten met elkaar in balans zijn: doelstelling, Continual Improvement, organisatie, Leiderschap, en Werkwijze/backbone. MSM is één geïntegreerd managementmodel waarin de ontwikkelingen elkaar duurzaam versterken. Daardoor kan de organisatie continu excelleren in het leveren van Customer Value. Wie deze 5 kernactiviteiten niet goed, in samenhang én balans, geregeld heeft is constant met zichzelf in gevecht, ervaart een tekort aan resources, is niet in control, en is niet in staat om Customer Value te leveren op het niveau dat nodig en haalbaar is.
Excellente dienstverleners hebben een breed gedragen en duidelijk doel (1). Een missie, visie en strategie. Geen vaag verhaal maar een stip aan de horizon die sturing geeft aan het operationeel handelen. Alle energie is dezelfde kant op gericht.
Ze hebben de veiligheid en structuur van een goed georganiseerde werkwijze (5), waarin het werk wordt vastgelegd en beheerst. Zo’n backbone is randvoorwaardelijk voor het overzicht en de efficiency, maar ook voor het kunnen voldoen aan eisen van compliancy, uniforme klantbehandeling, rapportage en optimalisatie.
Een duurzaam opererende organisatie heeft uniform en dienend Leiderschap (4), dat als een team de professionals maximaal faciliteert zodat zij de serviceprestatie kunnen realiseren.
De operationele krachten zijn in herkenbare teams gestructureerd (3). Wie wat doet, hoe samenwerking binnen en tussen teams verloopt, hoeveel resources zijn nodig zijn: Het zijn kernvragen die eenduidig beantwoord moeten worden.
En tenslotte, en volgens mij het allerbelangrijkste, is er een cultuur waarin continu verbeteren permanente aandacht en capaciteit krijgt (2). Niet alleen in woord, dat lukt meestal wel want iedereen zegt dit “belangrijk te vinden”, maar vooral in daad. Want we weten allemaal dat brandpreventie vele malen belangrijker is dan brand blussen. En toch sneeuwt de tactische focus op verbetering in de praktijk vrijwel altijd onder bij de operationele waan van de dag. Incidenten blokkeren het oplossen van problems, project krijgen voorrang op changemanagement, monitoring wordt achtergesteld. Het voorrang geven aan de waan van de dag boven het continu verbeteren overkomt je niet, het is een managementkeuze.
Naar één geïntegreerde oplossing
Het mooie is dat alles dat nu al als trends en hypes op ons afkomt vrijwel volledig geïntegreerd kan worden in één oplossing. Agile werken gebeurt niet op een eiland, maar is een aspect van excellente dienstverlening, waarbij het creëren van customer value voorop staat. Het duurzaam aanpassen van het gedrag van leiders én vakmensen vergt een gedegen aanpak die door Organisational Behavior Management krachtig ondersteund wordt. LeanIT helpt ons om onze werkwijze continu en waardegericht te verbeteren. Het organiseren van (een gedeelte van) de medewerkers in Chapters, Squads, Guilds en tribes kan de relatie met de ontvanger van de dienst enorm verbeteren. Medewerkers en teams meer zelfsturend maken vergt een heldere missie en doelstelling die concreet vertaald wordt naar de werkvloer en naar Leiderschap dat zich faciliterend opstelt.
Het creëren van een organisatie die de 5 lagen goed invult gaat niet van vandaag op morgen maar is ook zeker geen rocket science. Het begint met een totaalvisie op de organisatie. Het begint met het besef dat alles gericht moet zijn op het faciliteren van de professional, zodat hij excellente diensten kan creëren. Het begint met het bewustzijn dat de 5 lagen in balans met elkaar moeten zijn. En ook dat het achterblijven van één van de lagen de prestatie en duurzaamheid van de gehele organisatie ondermijnt.
Besef wel dat veranderingen gefaseerd moeten worden doorgevoerd, kies vooral wat je (nu) niet doet. Daardoor creëer je ruimte voor wat je wel gaat optimaliseren. Iedere aanpassing op één van de 5 lagen moet ondersteunend zijn aan de groei. Een beetje Leiderschap is voldoende om door te groeien naar Service Excellence. De puzzel is niet zo moeilijk.
Wil je meer weten over Modern Service Management, kom dan naar het evenement 11 december in het Oude Magazijn (achter Amersfoort CS). Aanmelden kan hier.
