In tijden van ramp hebben we de neiging om bij onze projecten een beroep te doen op overmacht en houden we daarom onze handen af. Bewerend dat niemand de mogelijkheid en impact van genoemde overmacht kon voorzien, kunnen we het niet aan binnen onze projectdoelstellingen van scope/ tijd/ kosten. Zowel werkgever als aannemer nemen hun verantwoordelijkheid en nemen een deel van de geleden schade in. Maar kunnen we niet plannen voor een ramp? Zijn er vaste principes om dit te doen?
Als ingenieurs hebben we de reflex om in detail te gaan bij het modelleren van onze projecten om het vertrouwen dat we in het plan hebben te vergroten. We splitsen het werk op in activiteiten die we tot op grote zekerheid kunnen inschatten. Soms passen we zelfs onzekerheid en geïdentificeerde risicogebeurtenissen toe op dit model en dwingen we statistieken om hun steentje bij te dragen om ons en onze belanghebbenden te verzekeren van de haalbaarheid van onze projecten. We nemen de resulterende bekende onbekenden op in onze baseline als onvoorziene reserves of buffers.
Fig. 01 – Berekende hoeveelheid contingency die nodig is om 90% haalbaarheid van de einddatum van dit project te verzekeren. Gebaseerd op Monte Carlo-simulaties, met gebruikmaking van de verstrekte risico- en planningsgegevens.
Wat we niet kunnen modelleren is een zwarte zwaan [1]. Een gebeurtenis die zich voordoet met zo’n lage waarschijnlijkheid en grote impact, dat we aannemen dat ze niet bestaan. We beschouwen het echter als een intelligente manier van werken om ergens in onze reserves rekening te houden met deze onbekende onbekenden. Gelukkig geven de principes van Project Controls ons de techniek om met zwarte zwanen om te gaan.
Managementreserve
In industriële omgevingen met veel van deze zwarte zwaangebeurtenissen, laten we zeggen onderzoek en ontwikkeling, nemen mensen een bepaalde reserve op in hun budget en tijd als een specifieke hoeveelheid managementreserve (MR). Deze bak met tijd en budget wordt toegewezen aan een bepaald (set van) project (en). Het is gereserveerd voor alles wat we niet hadden kunnen voorspellen. De parameters die de hoeveelheid managementreserve bepalen die aan de (set van) project (en) wordt toegewezen, kunnen variëren. Het opnemen van meer strategische waarden en risicobereidheid daarop kan worden gedaan door het belang van elke strategische waarde te wegen en te vermenigvuldigen met de aanwezigheid van onbekende onbekenden.
Fig. 02 – MR-berekening op basis van externe risicofactoren voor het project die we niet objectief kunnen berekenen. De risicobereidheid voor elk van deze categorieën en het bestaan van onbekende onbekenden bepalen het toegewezen MR-bedrag op 7,1%.
Managementreserve wordt gevormd, het wordt geaccepteerd als een afgesproken beschikbaar bedrag, maar wordt buiten de doelstellingen van het project genomen. Het maakt dus geen deel uit van de baseline die we gebruiken om de gezondheid van het project te volgen. Bijgevolg kan MR alleen worden overgedragen naar de budgetbasislijn volgens strikte basislijnwijzigingsbeheerprocessen. Deze managementreserve wordt berekend als een onzekerheidspercentage op het projectbudget en maakt in hoge mate gebruik van het risico pooling effect.
Het risico pooling effect wordt bereikt wanneer we rekening houden met meerdere objecten die object zijn tegen risico en onzekerheid. Het bedrag dat nodig is om het effect van een onzekerheid die voor 80% optreedt voor de afzonderlijke objecten, te dekken, zal altijd groter zijn dan voor alle gebeurtenissen die bij elkaar zijn opgeteld met 80%.
Reserve voor onvoorziene uitgaven
Het grootste onderscheid tussen managementreserve en onvoorziene reserves is de kennis van het bestaan van het risico. Er worden onvoorziene reserves gevormd om de bekende onbekenden, het geaccepteerde projectrisico, te dekken. Het wordt berekend door statistische modellen zoals Monte Carlo-analyse, inclusief het risicoregister dat op het schema is afgebeeld. Al deze informatie is gebaseerd op de kennis van de stakeholders van het project en ervaringen uit het verleden, iets wat we niet kunnen zeggen over managementreserve.
Als professionals moeten we het bestaan van deze onbekende onbekenden accepteren, niet door er actief voor te plannen, maar door wat budget te reserveren, als ze zich voordoen.
Wilt u meer weten over hoe u de risico’s het beste bij u project kunt aanpakken, kijk dan op Projectrisicomanagement en Probabilistisch Plannen. Wilt u ook de overige facetten in uw project onder controle krijgen (Cost, Information en Change) kijk dan op https://bit.ly/39IOXoF of neem contact met ons op via 010-4425177 of Academy@primaned.com.
[1] Taleb, Nassim Nicholas, The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable. Random House, New York (2007). ISBN 978-1400063512.
