Onderzoek: Disruptie geen willekeurig fenomeen

Bijna twee derde (63 procent) van de grote bedrijven heeft te maken met een hoog niveau van disruptie. Twee vijfde (44 procent) toon tekenen van gevoeligheid voor disruptie in de toekomst. Voor de meeste grote bedrijven wereldwijd is branchedisruptie dus de nieuwe werkelijkheid. Dat blijkt uit de nieuwste ‘Disruptie-Index’.

Meer dan 3.600 bedrijven met een jaaromzet van ten minste 100 miljoen dollar uit 82 landen werden voor de index over disruptie bevraagd. De onderzoekers keken naar de aanwezigheid en marktpenetratie van disruptiebedrijven, maar ook naar de financiële prestaties van de gevestigde spelers, operationele efficiëntie, toewijding aan innovatie en verdediging tegen aanvallen.

 

Patroon

Disruptie is niet iets dat buiten de controle van de managers valt. Het heeft een patroon dat geïdentificeerd en begrepen kan worden. Je kunt je er dus op voorbereiden.

De resultaten van de index kunnen managers gebruiken om te begrijpen wat de positie van hun branche is en waarom. Ze kunnen risico’s en kansen bepalen – en zich vervolgens voorbereiden op de juiste strategische reactie.

 

De index kent vier disruptiefases:

  • Bestendigheid: disruptie is evident, maar niet levensbedreigend. Gevestigde bedrijven hebben nog altijd structurele voordelen en bieden consistente prestaties. Een vijfde (19 procent) van de bedrijven, waaronder in de autoretailbranche-, sector voor alcoholische dranken- en de gediversifieerde chemicaliënindustrie, vallen in deze fase.
  • Kwetsbaarheid: het huidige disruptieniveau is matig, maar gevestigde bedrijven zijn door structurele productiviteitsuitdagingen zoals hoge arbeidskosten wel gevoelig voor toekomstige disruptie. Een vijfde (19 procent) van de bedrijven, waaronder in de verzekeringssector, de gezondheidszorg en de consumptiegoederensector, vallen in deze fase.
  • Volatiliteit: hogere kans op heftige, plotselinge verandering. Wat voorheen sterktes waren, zijn zwaktes. Bedrijven in deze fase (25 procent van de onderzochte bedrijven), waaronder die in de consumententechnologie, gediversifieerde bank-, reclame- en transportsector, lopen extra risico.
  • Levensvatbaarheid: disruptie is een constante; concurrentievoordeel is vaak van korte duur doordat continu nieuwe disruptors opkomen. Meer dan een derde van de bedrijven (37 procent), waaronder software- en platformdienstverleners, telecommunicatie-, media- en hightech-bedrijven en autofabrikanten, vallen in deze fase.

 

Volgens het onderzoek vereist elke fase een andere strategie:

In de bestendigheidsfase moeten bedrijven hun legacy-zaken opnieuw uitvinden in plaats van te focussen op het behouden ervan. Dit betekent dat ze stappen moeten nemen om leidend te blijven op kosten in hun kernactiviteiten. Ze moeten belangrijke aanbiedingen relevanter maken voor klanten. Dat kan  bijvoorbeeld door ze niet alleen goedkoper maar ook beter te maken.

In de kwetsbaarheidsfase moeten bedrijven hun legacy-zaken productiever maken om toekomstinnovaties te kunnen ontwikkelen en ervan te profiteren. Dit geldt zowel van eigen innovaties als die van concurrenten. Bijvoorbeeld door minder afhankelijk te worden van vaste activa en financieel rendement te halen uit ongebruikte middelen.

In de volatiliteitsfase is het op besluitvaardige maar verstandige wijze veranderen van de huidige koers de enige manier om te overleven. Gevestigde bedrijven moeten hun kerntaken radicaal transformeren en nieuwe taken opschalen. Maar die verandering moet niet te snel plaatsvinden, anders bestaat de kans dat ze zich financieel te veel oprekken. Veranderen ze echter te langzaam, dan lopen ze de kans om achterop te raken.

In de levensvatbaarheidsfase moeten bedrijven een constante staat van innovatie omarmen. Bijvoorbeeld door de penetratie van innovatief aanbod onder bestaande klanten te vergroten. Maar ook door agressief uit te breiden naar naastliggende of onaangeboorde markten door te profiteren van de kracht van hun versterkte en innovatiegedreven corebusiness.

Gerelateerde berichten...

X