En dan is ineens die handtekening gezet. Je bedrijf is overgenomen. Niet alleen voor jou als ondernemer verandert er veel, ook je medewerkers werken ineens voor een totaal andere organisatie. Dat vereist een grondige aanpak. Alon Jansen is integratiemanager bij telecomoperator Destiny in Nederland. Hij vertelt over zijn aanpak en deelt zijn learnings over bedrijfsintegratie.
Het is juni 2019 als OZMO cloud communications wordt overgenomen door de Belgische telecomspeler Destiny. Destiny is al jaren op overnamepad en steekt haar ambities niet onder stoelen of banken. OZMO wil ook groeien, maar na jarenlange organische groei blijft de grote klapper uit.
Tot Daan De Wever, CEO van Destiny, op de stoep staat. OZMO past perfect in de strategie van De Wever en het duurt dan ook niet lang voordat de handtekening is gezet. Alon Jansen werkt op dat moment als commercieel directeur voor OZMO. “Destiny wil een onafhankelijk telecomoperator worden in Europa. Naast OZMO namen ze in Nederland ook Motto Communications en DSD Business Internet over” vertelt hij. Drie bedrijven, die onder één vlag moeten gaan varen. “In vorige functies had ik al ervaring met bedrijfsintegratie, dus werd mij gevraagd of ik deze kar wilde trekken.”
Creëer draagvlak
Om draagvlak te creëren binnen de organisaties formeerde hij per team een werkgroep. Zij schreven een plan van aanpak en rapporteerden aan hem. “Wat heeft de hoogste prioriteit en wat kan later? Zo begon marketing als eerste met rebranding, aangezien we per 1 januari verder wilden als Destiny. Zij hebben toen een inventarisatie gemaakt van de marketingactiviteiten per entiteit en daar een strategie uit voortgebracht.”
Hij merkte dat de drie bedrijven een andere manier van werken hadden. “De werkgroepen waren een eerste stap om de drie organisaties samen te laten werken. Ze leerden van elkaar en keken hoe de ander bepaalde zaken aanpakt. Vervolgens keken ze naar wat voor de nieuwe organisatie de beste aanpak zou zijn.”
Wees niet altijd te serieus
Aan een overname gaat veel spanning vooraf. Dus als de kogel dan eindelijk door de kerk is, is het belangrijk om ook eens te ontspannen. “Voor onze salescollega’s organiseerden we een sales meet sales”, vertelt Jansen. “We kwamen samen in het Philipsstadion, waar ze elkaar op een informele manier leerden kennen.” Er zat ook een educatieve noot in de meeting. “Ze moeten er natuurlijk ook wat van opsteken, dus heeft een salestrainer een uur lang een motiverende speech gehouden.” De meeting werd goed ontvangen. “Er werd meteen een groepswhatsapp gemaakt, die tot de dag van vandaag wordt gebruikt. Je merkt dat de spanning eraf was. Vanaf dat moment was het echt één team.”
Communiceer liever te veel dan te weinig
Communicatie is belangrijk, in iedere organisatie. Maar bij de onzekerheid van overnames en fusies is het bijna een eerste levensbehoefte. “Het is belangrijk dat je op veel manieren communiceert. Zo houden we veel één-op-één-gesprekken, maar sturen we ook elke twee weken een interne nieuwsbrief.”
Niet alleen de frequentie, ook de inhoud van de communicatie vereist aandacht. “Je hebt te maken met werknemers die bijna 20 jaar voor een organisatie hebben gewerkt. En die organisatie bestaat over een paar maanden niet meer. Alles verandert: van bedrijfsnaam tot collega’s tot kantoor.” En dan is het van levensbelang dat je rekening houdt met de verschillende karakters in je organisatie. “Niet iedereen gaat even goed om met verandering. Dus moet je dingen rustig brengen. Daar hebben we echt wel over nagedacht.”
Besteed aandacht aan iedereen
Jansen benadrukt dat het belangrijk is dat je iedereen binnen de organisatie zijn of haar stem laat horen. “De medewerkers hebben niet gekozen voor deze situatie. Daarom is het goed om feedback te vragen. Wat zien zij graag? Hoe zien zij de nieuwe organisatie voor zich?” Hij is met iedereen aan tafel gegaan om te peilen hoe de zaken ervoor staan. “Dat is wel pittig, want er zit maar 24 uur in een dag.” Gelukkig was CEO Daan De Wever voor iedereen goed toegankelijk. “Hij komt regelmatig langs om iedereen een hand te schudden en staat open voor feedback. De Nederlandse markt is vreemd voor hem en ik vind het sterk dat hij onze input ook echt waardeert.”
Respecteer elkaar
Van 17 werknemers naar ruim 60, dat betekent dat de bedrijfscultuur verandert. En dan krijg je te maken met een cultuurverschil. Niet alleen tussen de drie entiteiten, maar ook tussen de Nederlandse en Belgische collega’s. “Dat moet je respecteren. Je moet culturen niet overbrengen en elkaar vooral in hun waarde laten. Probeer het positief te bekijken en kijk waar je elkaar sterker maakt.”
Leren dus: kennis is macht
Bij een integratie doe je er goed aan weer eens te kijken wat je in huis hebt. Je hebt meer kennis in huis, wat betekent dat je werknemers van elkaar kunnen leren. “Eerst moesten we bepaalde kennis inkopen, nu hebben we hem in huis. En we hebben nu ook meer flexibiliteit en capaciteit.” In de praktijk betekent dit dat werknemers trainingen geven voor elkaar. “Ons productportfolio is uitgebreid en daar leren we elkaar meer over.” Zulke trainingen creëren een win-winsituatie. “Collega’s leren elkaar meteen kennen en weten ook direct wat de ander doet. Dat laat je organisatie een stuk beter samenwerken.”
Conclusie: eerst luisteren, dan communiceren
Blijf dus vooral communiceren, maar vergeet ook niet te luisteren. “Alleen dan is het een succes. Behandel iedereen gelijk en zorg dat ieders stem even zwaar weegt. Maar wees ook niet bang om fouten te maken, daar word je uiteindelijk alleen maar beter van.”
