De afdeling die vroeger IT heette…

Portret Bart Stofberg

Door alle veranderingen in de wereld verandert de positie van de it-afdeling zodanig dat ze haar positie in de onderneming moet herijken. Niet in het belang van IT, maar in het belang van de toekomst van de onderneming.

In de jaren 90 was de telefooncentrale bij ondernemingen in beheer bij Algemene Zaken, nu zouden we Facilitaire Zaken zeggen. Tot je de centrale kon koppelen aan it-bestanden en daarmee nieuwe functionaliteit kon toevoegen. Computersystemen en mensen gingen middels technologie met elkaar praten. De afdeling van de it-systemen was ineens ook de afdeling van communicatietechnologie. Vanaf dat moment heette IT vaak ICT: Informatie én Communicatie Technologie.

 

Change push

Soortgelijke veranderingen treden nu weer op, maar dan op veel grotere schaal. We kennen allemaal de technology push, al die nieuwe technologieën. Denk aan 3D-printing, internet-of-things, robotisering, domotica, smart machines, computing everywhere, mobile en de cloud. Daarnaast is er de information push: nieuwe mogelijkheden om aan data te komen en daar bijzondere dingen mee te doen. Tot slot is er nog de social push: de ontwikkelingen in de social media, mogelijkheden om de crowd in te zetten voor de onderneming. Allemaal potentiële game-changers, allemaal ontwikkelingen in het it-domein die allemaal van je eisen dat je niet achterloopt op je concurrenten.

IT is allang niet meer alleen van de IT, zelfs niet van de ICT. Informatie zonder technologie heeft een ingrijpende invloed op de marktpositionering en de waardeketen. Datzelfde geldt voor technologie zonder informatie. Binnen deze ontwikkeling vormen de drie pushes de pijlers. Denk maar aan de mogelijkheden van contactloos betalen, kledingstukken die je ademhalingstempo en hartslag meten via sensoren in de stof of producenten die de retailroute van hun producten volgen dankzij een kleine chip die erin verstopt zit. Informatie is daarbij cruciaal, evenals nieuwe technologie. En kijk dan nog een keer naar het rijtje nieuwe technologieën. Wie anders, dan de afdeling die vroeger IT heette, is bij uitstek uitgerust om de onderneming aan de hand te nemen bij al die veranderingen? Informatie & Technologie (I&T) zou een betere naam zijn.

 

Business IT samenwerking verandert ingrijpend

Onze manier van werken is ook ingrijpend aan het veranderen. Vroeger verliep verandering in bedrijven als volgt: de business bedacht iets, IT maakte het (zelfbouwapplicaties) en voerde het in. Later werd dat: business bedacht iets, IT zocht een pakket uit, bouwde daar maatwerk omheen en voerde het in. Momenteel is het: we nemen het meest geschikte pakket (pakketselectie laten we aan de markt over: best of breed of best of suite), passen de business daarop aan en voeren de verandering in. Dat wordt steeds meer: we adopteren nieuwe technologie (internet of things, big data, 3D-printen, robotisering), verzinnen een manier om dat bij de business in te zetten en voeren dat in. Vroeger ging het van business naar IT en lag het meeste werk aan de it-kant. Tegenwoordig gaat het van IT naar de business en ligt het meeste werk bij het veranderen van de business-diensten en de business-werkwijze. De it-afdeling staat – naast een verregaande standaardisatieslag – voor een ingrijpende keus. Blijven we alleen actief in het it-domein, of gaan we met al die vernieuwende technologie en al die informatie bijdragen aan business-verandering? En de onderneming staat voor de ingrijpende keuze hoe gebruik te maken van de kansen die de drie pushes bieden, teneinde steeds weer nieuw onderscheidend vermogen te creëren.

Business, informatievoorziening en IT raken steeds meer met elkaar verstrengeld. IT-projecten bestaan niet meer, business-projecten met een heleboel IT des te meer. Ondernemingen kunnen het zich niet meer veroorloven om business-verandering, informatisering en technologie onafhankelijk van elkaar te besturen. Juist het vermogen om die verandering in samenhang te besturen bepaalt het succes van de organisatie in de nabije toekomst.

Dat betekent wel dat we goed moeten nadenken hoe we dat gaan organiseren. Wat is de rolverdeling tussen de verschillende business-rollen, de COO, de CIO, de CTO, informatiemanagement en IT? Misschien moeten we wel rollen samenvoegen. We zullen de keuzes van toen moeten toetsen aan de wereld van nu en we zullen nieuwe, soms ingrijpende, veranderingen moeten aanbrengen.

 

Procesautomatisering en embedded software

Daar komt nog iets bij. Heel veel organisaties hebben naast de klassieke IT (denk aan legacy, IaaS, PaaS, SaaS, BYOD) ook nog procesautomatisering en embedded software. Procesautomatisering ondersteunt geautomatiseerde verwerking in het primair proces: met sensoren en meetinstrumenten wordt gemeten wat er gebeurt en op basis daarvan wordt automatisch bijgestuurd. Embedded software is software in een apparaat, dat bijdraagt aan de kwaliteit van dat apparaat. In een BMW6 zitten meer dan 100 miljoen regels software. Procesautomatisering en embedded software zijn 99 van de 100 keer niet in beheer bij IT. Het is echt een ander vak. Maar anders dan tot nu toe moeten de klassieke IT, de procesautomatisering en de embedded software weloverwogen digitaal met elkaar gaan samenwerken, vooral omdat de informatie uit procesautomatisering zeer interessant is voor de organisatie (big data tenslotte) en omdat embedded software via het internet of things met zijn omgeving wil praten. Op allemaal verschillende manieren en vanuit allemaal verschillende doelstellingen ontstaan er gewenste verbanden. Wie neemt daarin de regie? Dat kan toch alleen maar de oude it-afdeling zijn? Die anderen hebben wel wat anders te doen!

 

De Derde Industriële Revolutie 

Tijdens de Eerste Industriële Revolutie (stoom, gietijzer) en tijdens de Tweede Industriële Revolutie (staal, elektriciteit, turbines, verbrandingsmotor, aardolie) verdween in tien jaar tijd ongeveer 75 procent van de bestaande bedrijven. Ze hadden alle belangrijke veranderingen gemist. Wel de tijd gezien, maar niet de geest. Met fatale gevolgen.

We leven weer in een tijd van grote verandering. De Derde Industriële Revolutie1, met vergelijkbare gevolgen. De ene onderneming na de andere gaat er aan, denk maar aan Kodak, Nokia, Halfords, Hyves, de Slegte, Wedgwood, Wild FM en Mexx.

Net als toen verandert de wereld op dit moment ingrijpend. Veertig jaar lang konden ondernemingen succesvol zijn door risico’s vooral te vermijden, maar dat kan niet meer. De huidige technology push, de information push en de social push veranderen alles. De ene markt na de andere wordt rigoureus onderuit gehaald of verandert ingrijpend.

 

Aan welke race doe je mee?

Ondernemingen moeten een keuze maken. Kiezen we voor de ‘race to the top’ en willen we op de een of andere manier uitblinken of kiezen we voor de ‘race to the bottom’ en willen we de goedkoopste worden? Als je kiest voor de race to the bottom, dan moet de kostprijs van je producten naar beneden. Dat betekent alles standaardiseren, salarissen bevriezen, mensen ontslaan, zo weinig mogelijk dure vernieuwing, zo weinig mogelijk opleiding, de productie verhuizen naar een goedkoop land en… tja, en wat nog meer? Uiteindelijk is er maar één de goedkoopste en die komt meestal niet uit West-Europa. Als je kiest voor de race to the top, dan moet je investeren in mensen, in vernieuwing van de productie, maar ook in nieuwe producten en nieuwe distributiemodellen, dan moet je vakmanschap en ondernemerschap de ruimte geven en… tja, en wat nog meer?

 

De terugkeer van ondernemerschap

Ondernemerschap, risiconeming en experimenteren worden weer belangrijk. IT kan daar op twee manieren aan bijdragen:

  • Creëer voordeel: Op zoek gaan naar onderscheidende business-verbetering. Dat vergt experimenteren en samenwerking van creatieve mensen uit business en IT.
  • Voorkom nadeel: Streven naar betrouwbaarheid, efficiëntie en kostenbesparing. Zoeken naar standaardisatie en schaalvoordeel. PaaS tenzij.

Als je als it-organisatie vooral nadeel moet voorkomen, is dat reden voor zorg. Misschien draag je zelf wel te weinig ideeën aan voor echte verbetering. De onderneming moet een goede balans aanbrengen tussen betrouwbaarheid, efficiëntie, effectiviteit, wendbaarheid en innovatief vermogen en IT draagt daarvoor de middelen aan. Gevraagd, maar vooral ook ongevraagd.

 

Strategische agenda

Meer dan ooit moeten business-verandering, informatisering en technologie in samenhang worden bestuurd, te beginnen op strategisch niveau. De strategische agenda op dit gebied moet door de top van de onderneming worden behandeld, samen met experts die zicht hebben op de huidige waardeketen en samen met de specialisten van I&T:

  • Wat zijn de business-ambities, -knelpunten, -zorgen en -kansen?
  • Welke eisen stelt dat aan onze (CIO/IM/IT-)organisatie en hoe zorg ik ervoor dat ik aan die eisen voldoe?
  • Hoe ziet het bestemmingsplan van mijn organisatie eruit en hoe kom ik daar? Tot welk beleid leidt dat? Architecten kunnen voorstellen uitwerken, die dan leiden tot enterprise architectuur en dus tot nieuw organisatiebeleid.
  • Hoe ziet mijn (business-!)veranderportfolio eruit en wat moet ik doen om dat te besturen?

Richting, inrichting en verrichting beïnvloeden elkaar meer dan ooit, en niet alleen maar top-down. Experts met kennis over en visie op de waardeketen, nieuwe bedrijfsmodellen, nieuwe technologieën, architectuur, marketing en organisatieverandering dragen op hun eigen wijze bij aan de strategie en aan het succes van de onderneming. Dat maakt strategie nog belangrijker dan het al was, maar vooral ook ánders dan het altijd was. De allerbelangrijkste vraag in het visiestuk luidt: Waar zijn we van? Als de onderneming geen goed antwoord heeft op deze vraag, dan heeft de onderneming geen toekomst. Als de informatiemanager en de I&T-manager geen goed antwoord krijgen op deze vraag, dan hebben ze geen richting en dan kunnen zij er niet voor zorgen dat we de kansen die de drie pushes bieden, optimaal benutten.

 

Een heel nieuw vak

De CIO, de informatiemanager en de it-manager moeten kennis en verstand hebben van informatie en van (nieuwe!) technologie. Maar meer dan ooit besteden ze hun aandacht aan business-ontwikkeling. Ze moeten de samenwerking inrichten met proces-automatisering en embedded software. Ze nemen de business daadwerkelijk op sleeptouw en gaan voor in business-verandering. Ze nemen het initiatief tot experimenterende vormen van verandering, zeg maar agile strategy en agile innovation. En ze komen vaker dan ooit bij de Raad van Bestuur en het business unit management over de vloer. Waar de business ooit door IT werd geketend, worden ze nu mateloos geboeid door I&T.

 

Over de auteurs

Bart Stofberg is organisatieveranderaar bij Quint Wellington Redwood.

Frank de Vries is partner bij Quint Wellington Redwood.

 

Geef een antwoord

Gerelateerde berichten...

X