Bij iedere golf van invloedrijke technologie groeit de angst bij mensen. Hoe ontwrichtend is deze technologie? Wat gebeurt er met mijn baan? Moet ik mij laten omscholen? We zien hetzelfde weer gebeuren nu AI ‘all over the place’ is. Over AI weten we één ding in ieder geval zeker: het gaat ons werk flink opschudden.
Uit onderzoek blijkt dat alleen al de angst bij mensen om hun baan te verliezen, het verloop bij organisaties verhoogt. Wanneer mensen er volledig op vertrouwen dat AI hun taken niet zal vervangen, blijft 41 procent op hun plek. Als dat vertrouwen er niet is, blijft slechts 14 procent in hun huidige baan, zelfs als er geen sprake is van een reële dreiging. Het is ook niet meer de vraag óf zogeheten Generatieve AI een rol gaat spelen. Organisaties die nog niet zijn begonnen met AI, staan nu voor twee vragen: 1) waarvoor gaan we het inzetten en 2) hoe gaan we dat doen? De manier waarop beide vraagstukken worden ingevuld, zal voor het leeuwendeel de toekomst van het personeelsbestand bepalen.
Enkele mythes
Rondom AI bestaat de hardnekkige overtuiging dat wie het beter doet – mens of AI –, zal prevaleren. AI zal nimmer kunnen tippen aan de empathie en creativiteit van de mens. Deze zienswijze gaat ervan uit dat de keuze wordt bepaald door kwaliteit en in de praktijk zijn de kosten vaker een bepalende factor. Zelfs wanneer duidelijk is dat een GenAI een opdracht minder goed zal uitvoeren dan een mens, kiezen we vaak toch in eerste instantie voor een dienst als ChatGPT in plaats van een empathische, creatieve maar kostbare tekstschrijver.
Een andere mythe rondom AI is dat wij geloven in de voorspellingen over welk werk naar AI gaat en wat bij mensen blijft. Onze blinde vlek hier is dat taken veranderen. Evenals de markt zijn de wensen en eisen van de uitvoerende taken voortdurend in beweging. Een grondige analyse van de banen van vandaag zegt weinig over hoe die er morgen uit zullen zien. In dat opzicht is het praktisch onmogelijk om vooruit te lopen op wat AI voor jouw organisatie zal gaan betekenen qua personele invulling. Nieuwe taken en rollen worden pas zichtbaar als ze nodig zijn.
Een derde hardnekkige zienswijze is dat de bot deel uitmaakt van het personeelsbestand. GenAI heeft vele vormen en kan veel rollen vervullen, maar een bot is geen teamgenoot en hoort niet thuis in het personeelsplan en -budget van HR-managers.
Bewegende grenzen
AI kan voor opschudding zorgen op drie niveaus: 1) binnen bekende grenzen, 2) grensverleggend en 3) grensdoorbrekend. Binnen bekende grenzen zet je AI in om efficiënter te werken en om de operatie te stroomlijnen. Dankzij de inzet van AI in bijvoorbeeld de gezondheidszorg kunnen diagnoses sneller en accurater worden gemaakt. Aan het werk van een radioloog verandert in essentie weinig, behalve dan dat de kwaliteit aan het einde van diens gebruikelijke activiteiten sneller en betrouwbaarder is.
Bij grensverleggende inzet van AI verkennen we mogelijkheden om het spel te veranderen, om op nieuwe manieren te concurreren. Denk hierbij aan digitale eerstelijnszorg. Op dit moment heeft niet iedereen toegang tot regelmatige controles en behandelen we een ziekte nadat deze zich heeft geopenbaard. Met AI kunnen we dat veranderen, zodat iedereen preventief een opkomende ziekte in de kiem kan smoren.
Denk bij daadwerkelijk grensdoorbrekende AI – wederom binnen de gezondheidszorg – aan een situatie waarbij een ziekte automatisch wordt gedetecteerd, via sensoren of iets vergelijkbaars. Automatisch wordt vervolgens het beste behandelplan voor dat individu uitgestippeld en uitgevoerd, eventueel met alternatieve zorg. Gesteld uiteraard dat zorgverzekeraars hier volledig aan meewerken, kan dit de toekomst zijn.
Portfoliovisie
Met betrekking tot de human resources heeft AI-automatisering op ieder niveau een verschillende uitwerking. In de dynamiek van businesscontext en vraagvolumes laveert een HR-manager tussen drie bewegingen.
- Toenemend/hoog; waarbij je een nieuwe gok waagt of de marktvraag stijgt. Er moet snel capaciteit worden opgebouwd en voor alle technologieleiders is de zogeheten ‘war on talent’ dagelijkse kost. Misschien kun je zelfs AI inzetten om je te helpen bij het opschalen of met het behalen van de groeidoelstellingen.
- Stabiel/Standaard; waarbij de business standaard voortkabbelt met een voorspelbare vraag. Het is helder hoeveel loonstroken er verwerkt moeten worden. Iets dat je wellicht met AI efficiënter kan maken.
- Afnemend/Laag; de investeringen zijn niche, services worden afgebouwd of de marktvraag daalt.
Voor het maken van een inschatting van de impact die AI kan hebben op het werk is een visie vanuit de portfolio zinvoller dan een benadering op taakniveau. Vanuit de portfolio worden namelijk de investeringsbeslissingen genomen met betrekking tot AI en mensen.
Een hulpmiddel
Het bovenstaande komt samen in deze matrix. Dit is een hulpmiddel bij het vinden van de benodigde nuance tijdens het bepalen van doelgerichte investeringen die een verschil zullen maken voor het personeel. Het is belangrijk om je vooraf te realiseren dat de zakelijke context aan de basis ligt van AI-investeringen. Dat is leidend en nadat die beslissing is genomen, wordt er gekeken wat het eventueel kan betekenen voor de mensen. HR volgt de business, zogezegd, en niet andersom. Een andere reminder is dat deze negen vlakken niet strikt afgebakend zijn; ze overlappen en lopen in elkaar over. Laten we een en ander tot leven brengen met een voorbeeld.
Jenga-puzzel
Binnen een stabiele business tracht jij als CIO bestaande werkpatronen efficiënter te maken. Met inzet van AI worden continu kleine verbeteringen doorgevoerd. Links en rechts verdwijnen kleine, eenvoudige taken en ontstaan er nieuwe taken, zoals het ondersteunen en trainen van de bots. Hiertoe worden nieuwe mensen aangenomen, terwijl het bestaande personeel zich aanpast aan hun veranderende taak. Gaandeweg verschuiven de rollen en veranderen de vaardigheden die nodig zijn om effectief te blijven werken. Omdat die vaardigheden niet in ruime mate beschikbaar zijn op de arbeidsmarkt, zet je AI in om de mensen te trainen. Het is belangrijk dat ze complexere taken aankunnen. Je investeert meer in AI met de bedoeling om na verloop van tijd te stoppen met het vervangen van mensen. Als gevolg van dit slecht doordachte proces ontstaat er behoefte aan zoveel verschillende vaardigheden dat er onvermijdelijk gaten ontstaan, als in een Jenga-puzzel.
Om te voorkomen dat het werkproces en jouw personeelsbestand niet meer op elkaar aansluiten, moet je rigoureus over nieuwe rollen gaan nadenken. Zorg ervoor dat in een vroeg stadium van AI-inzet de HR-manager en de procesprofessionals op één lijn zitten. Je hebt dan veel beter zicht op de mate van inzet van AI en hoe dat de taken van de mensen en de werkprocessen beïnvloedt. Doe je dat niet, dan verzand je in het verschuiven van taken, terwijl je die eigenlijk wilt vervangen.
Marktplatforms
Een ander voorbeeld is grensverleggende inzet van AI op het gebied van counseling en therapie, waarbij een toename van personeel wordt voorzien. De meeste modellen die kijken naar de impact van AI op de toekomst van werk, voorspellen dat counseling en therapie een menselijke activiteit zal blijven. Toch kun je ook hier grenzen verleggen en nieuwe impactniveaus bereiken door diverse soorten diensten aan te bieden via marktplatforms. Op die manier krijgen meer mensen betere toegang tot therapie en stimuleer je meer diversiteit in specialistische therapie. Therapeuten krijgen toegang tot een breder klantbestand, met als resultaat een betere match tussen therapeut en de cliënt die bepaalde wensen of voorkeuren heeft.
De interactie tussen cliënt en therapeut verandert overigens wel degelijk, aangezien het meest contact zich online afspeelt. Hierdoor zijn beide partijen minder afhankelijk van de lokale mogelijkheden of beperkingen. De AI-component in dit voorbeeld is niet eens zo sterk, maar het verlegt toch de grenzen en leidt tot groei in personele bezetting.
HR en IT op één lijn
AI gaat onze rollen zonder meer opschudden. Nieuwe rollen worden ontworpen en andere zullen verdwijnen. Desondanks zien we dit nauwelijks terug in de personeelsaantallen of het organigram. Als we binnen de matrix kijken naar de impact van de verschillende AI-strategieën, zullen de meeste baanverplaatsingen zich voordoen bij alledaagse AI-investeringen in stabiele omgevingen of in omgevingen die in verval zijn. Nieuwe banen of rollen ontstaan wanneer met AI grenzen worden verlegd of doorbroken. Een organisatie richt de focus op het werk dat moet worden gedaan om groei en een sterke concurrentiepositie te verwerven of te behouden. In dienst van dat streven wordt naar mensen met de benodigde nieuwe vaardigheden gezocht. Tijdens deze dynamische processen is de aandacht voor banen die verdwijnen minimaal.
De impact die GenAI heeft op de banen in jouw organisatie hangt uiteindelijk af van de AI-strategie. HR-managers hebben doorgaans weinig tot geen inzicht in de AI-plannen, terwijl hun expertise van essentieel belang is voor het welslagen van die plannen. Samenwerking tussen HR en IT helpt bij het in goede banen leiden van de AI-strategie. Wanneer IT samen met HR hun gecombineerde AI-strategie plant, wordt hun organisatie niet overvallen door de waan van de dag. De implicaties van die strategie – het benodigde nieuwe talent en overbodig geworden oude talent – zijn vooraf grotendeels helder. Want wie alle hoop vestigt op trainingen op het laatste moment, die iedereen op tijd moeten bijspijkeren, komt bedrogen uit.
Dit artikel is gebaseerd op de keynote ‘AI and the Future of Work’ door Gartner Distinguished VP Analist, Helen Poitevin, tijdens de Gartner ITxpo in november 2023 in Barcelona.
Lees ook:
- Gaan werknemers slechter presteren door gebruik van innovatie?
- Implementeren van de zorg van morgen – Interview Ellen Ophoff
