Zonder de tien bouwstenen uit het vorige artikel en zonder de innovatiematrix uit dit artikel blijven digitale transformaties abstracties waar je maar moeilijk grip op kunt krijgen. Met de bouwstenen en vooral met de innovatiematrix maken we een digitale transformatie tastbaar en overzichtelijk en daarmee bestuurbaar. De innovatiematrix biedt houvast voor het management en behoudt ruimte voor de uitvoerders. En daarmee: richting voor de bestuurders en wendbaarheid voor de uitvoerders.
In het vorige artikel[1] beschreven we de tien bouwstenen van een digitale transformatie, zie tabel 1. We hebben toen gezien dat er twee soorten digitale transformaties zijn: één die een enkele klantervaring (‘customer experience’) creëert en één die een organisatieverandering creëert. In beide gevallen kun je je transformatie opbouwen uit de tien bouwstenen en in beide gevallen heb je meestal niet alle bouwstenen nodig.
Niveaus van innovatie
In de jaren 00 ontwikkelde Lego zich tot een enorm innovatief bedrijf[2]. Een belangrijke rol speelde daarbij de innovatiematrix van Lego. In het kort kwam het erop neer dat Lego een aantal veranderdimensies onderkende en daar bij elk nieuw idee per dimensie een graad van innovatie aan koppelde. Van nieuwe ideeën werd verwacht dat ze in de vorm van de matrix aan het topmanagement werden gepresenteerd. Als je tenminste funding wilde hebben voor de verdere ontwikkeling van je idee.
Die manier van denken kunnen we ook loslaten op onze tien bouwstenen. We onderkennen vier niveaus van innovatie: 1 Geen vernieuwing: helemaal niet nieuw, business als usual. 2 Kleine vernieuwing: anders, maar we schrikken er niet van. 3 Bestaand, maar hier nieuw: het idee zelf bestaat, maar is op dit gebied nog nooit toegepast. 4 Helemaal nieuw: zoiets is nog nooit eerder vertoond.
Op die manier kun je per bouwsteen aangeven wat het niveau van (benodigde) innovatie is. Zo ontstaat de innovatiematrix, een eenvoudig overzicht van de bijdrage aan de innovatie van de tien bouwstenen, met per bouwsteen een korte toelichting: wat is de bijdrage van die bouwsteen en waarom is de bijdrage aan de innovatie van het aangegeven innovatieniveau?
RFID bij de Zara
De modewinkel Zara heeft als strategie het voortdurend aanpassen van de collectie, zodat geen vrouw (sorry!) de winkel voorbij kan lopen zonder even te kijken ‘of er iets nieuws is’. Ter ondersteuning hebben ze in ieder kledingstuk een RFID-tag[3]. Daarmee kunnen ze precies bijhouden hoe kledingstukken door de winkel bewegen. En dus kunnen ze precies zien welke kleding wel/niet wordt gepast en daarna wel/niet wordt gekocht. In combinatie met welke andere kleding, gesorteerd op maat en tijd van de dag, en met allerlei andere gegevens: wat stond er vandaag in de etalage, wat was er in het nieuws, wat voor weer was het enzovoort. Geweldige informatie en goed passend bij de strategie. De innovatiematrix van deze specifieke digitale transformatie ziet er dan ongeveer zo uit:
De manier van werken en de data die dit oplevert, zijn helemaal nieuw. Nog nooit eerder vertoond. RFID-technologie bestaat al jaren, maar deze manier van gebruik is helemaal nieuw. Innovatievermogen: ach, we gebruiken natuurlijk al heel erg lang op allerlei manieren informatie van koopgedrag van klanten, opdat we er snel op kunnen inspelen, dat is niet nieuw. Maar dat we het hier vandaan halen en dat we nu zo kort-cyclisch kunnen reageren, dat is wel nieuw. En bij alle andere bouwstenen is er eigenlijk niks nieuws onder de zon.
De App store
De App(le) Store is een ander verhaal. Enorm vernieuwend, dat zie je meteen aan de innovatiematrix.
De visie was helemaal nieuw, apps op een telefoon, die je met een paar kliks kon bestellen (nieuwe waardepropositie), tegen veel lagere prijzen dan we gewend waren voor apps. Dat leverde een heleboel nieuwe klanten op, zodat je veel meer ‘licenties’ verkocht. En aan elke transactie hield Apple iets over (nieuw businessmodel). Daar kwamen in groten getale (nieuwe) app-bouwers op af (nieuw partnernetwerk). Voor Apple een volstrekt nieuwe manier van werken, intern moest er heel erg veel veranderen. Al die app-bouwers zorgden er samen ook nog eens voor dat de App Store iedere dag weer nieuwe en ook innovatieve Apps kreeg. Innovatief vermogen, zonder dat Apple zelf iets hoefde te bedenken, ook al helemaal nieuw! En dan kreeg Apple ook nog door welke Apps wanneer en door wie werden gekocht en gebruikt, allemaal helemaal nieuwe data, die ook nog eens verhandelbaar is. De technologie was eigenlijk het minst spannend. Weliswaar voor het eerst hier gebruikt, maar niet opzienbarend nieuw. En we hebben eigenlijk geen idee of Apple hiervoor nieuwe, andersoortige medewerkers nodig had, laten we dat maar even conservatief inschatten. De App Store was al met al enorm vernieuwend en werd ook nog eens massaal omarmd.
Toepassing 1 – checklist en uitdaging
Als je, zoals Lego doet, aan innovatieteams vraagt om hun vernieuwende idee in termen van de innovatiematrix te formuleren, dan daag je ze meteen uit om alle bouwstenen in hun innovatie te betrekken. Op die manier fungeert de matrix als een checklist: hebben we wel in alle dimensies voldoende nagedacht, kunnen we onze innovatie nog verrijken met een extra bouwsteen? Kunnen we, bijvoorbeeld, ons leuke, technisch slimme idee uitbreiden met een nieuw businessmodel? Enzovoort. Op deze manier heeft het management veel invloed, maar geen bemoeienis. Fijn voor het management, nog fijner voor de medewerkers.
Toepassing 2 – organisatorische impact
Als de innovatie is uitontwikkeld, kun je aan de ingevulde matrix zien waar de vernieuwing zit en dus ook waar de innovatie een grote aanslag gaat doen op die organisatie. Hoe nieuwer een component is voor de organisatie, hoe groter de verandering is bij die bouwsteen. Als veel bouwstenen scoren in de hoogste twee lagen van de matrix, dan is de wijziging ingrijpend, als dat er weinig zijn, dan is de wijziging veel eenvoudiger door te voeren. En aan de matrix kunnen we ook zien aan welke bouwstenen we tijdens de transitie de meeste aandacht moeten besteden. Vul de matrix in met een interne focus – Hoe nieuw is het voor onze organisatie? – en je ziet meteen waar je de meeste weerstand mag verwachten en/of waar je de meeste veranderaandacht aan moet besteden. Bij Zara is dat dan primair de manier van werken en het verwerken van alle data, terwijl ze natuurlijk goed moesten nadenken over de ondersteuning van RFID-technologie en het borgen van de innovatie van deze manier van werken. Bij Apple zorgde de invoering van de App Store voor een enorme organisatieverandering. Op bijna alle bouwstenen was dit een ingrijpende verandering voor Apple!
Toepassing 3 – impact in de markt
Je kunt de matrix ook invullen vanuit een marktperspectief. Dan is de vraag niet hoe nieuw het is voor de eigen organisatie, maar hoe nieuw het is voor de (toekomstige) gebruikers. Toen Google zijn eigen App Store in de markt introduceerde, was dat voor Google ongetwijfeld een grote verandering, maar niet voor de markt, die was al gewend aan de App Store. Vanuit marktperspectief ziet de matrix er anders uit, de kruisjes staan in het algemeen wat lager, de markt is tenslotte meer gewend dan de eigen organisatie. Het is wel verstandig om de matrix nog een keer in te vullen vanuit marktperspectief. Op de bouwstenen waar de innovatie hoog is, zit je onderscheidend vermogen, daar zul je je verkoopargumenten vandaan moeten halen. Maar op diezelfde bouwstenen zit ook je kwetsbaarheid, daar zit (mogelijk) ook de koudwatervrees van de markt. Op die manier helpt de innovatiematrix je ook om je marketingstrategie vorm te geven.
Digitale transformatie = innovatiematrix
Innovatie is niet gediend van (management)bemoeienis. En tegelijkertijd moet management wel invloed willen uitoefenen. Daarvoor is de innovatiematrix hét middel bij uitstek. Door eisen te stellen aan het resultaat en niet aan de aanpak krijgt het management precies die invloed.
In de creatieve fase stimuleert de innovatiematrix om alle bouwstenen in beschouwing te nemen en op die manier draagt hij bij aan completere innovaties. In de implementatiefase geeft de innovatiematrix richting aan de invoering en bij de introductie in de markt ondersteunt de innovatiematrix de marketing van de vernieuwing. Omdat het beeld van de innovatie in de loop van de ontwikkeling zal veranderen, moeten we de innovatiematrix gedurende de ontwikkeling actueel blijven houden, net als bij een businesscase van een project. Dat geldt voor de interne variant, die de impact op de organisatie weergeeft en voor de externe variant, die de impact op de markt weergeeft. Iedereen kan innoveren, als we ze maar op de juiste manier stimuleren en als we ons de impact op de organisatie en op markt realiseren. Innoveren is leuk, vooral als het management er vanaf blijft.
Menzo Meijer en Bart Stofberg zijn organisatieveranderaars bij Quint.
[1] Zie De tien bouwstenen van een digitale transformatie in ICT/Magazine 1/2 van 26 februari 2019
[2] Lees Steen voor steen van David C. Robertson
[3] RFID: Radio-frequency identification, een digitale streepjescode
