Het speelveld van ziekenhuizen verandert ingrijpend en de onderlinge concurrentie neemt toe. Er is in de nabije toekomst geen plaats meer voor de ziekenhuizen van vandaag. Er is straks alleen nog maar plaats voor ziekenhuizen, die een duidelijke marktpositie hebben gekozen en die daar naar leven. Geen ziekenhuis, maar ZieQenhuis met de Q van Quality.
De bedreigingen komen van verschillende kanten: verzekeraars krijgen steeds meer invloed op de zorgmarkt, specialistische klinieken richten zich op de meest lucratieve behandelingen en bovendien wordt de patiënt – de klant – steeds mondiger en kan en wil deze ook meer zelf doen binnen het eigen zorgproces. In deze serie kijken we vanuit de toekomst terug naar een succesvol ziekenhuis. Hoe werd het ziekenhuis een ZieQenhuis?
Wat vooraf ging
In de eerste aflevering koos het ziekenhuis een duidelijk bestaansrecht met een duidelijke focus. Waar zijn we wel van en waar zijn we niet van? Daarmee had het ZieQenhuis een duidelijk beeld van succes en alles wat het ZieQenhuis daarna deed, droeg direct en overtuigend bij aan dat succes. Want anders deden ze het niet. Het ZieQenhuis koos de volgende zes kritieke succesfactoren:
- Goede, veilige en betaalbare basiszorg
- Klantgericht – aantrekkingskracht voor voldoende patiënten
- Realistische afspraken met de zorgverzekeraars
- Wendbaarheid ten opzichte van de (politieke) werkelijkheid
- Goed (zorg)portfolio
- Vriendelijke, vrolijke en deskundige medewerkers.
Het ZieQenhuis koos vervolgens drie veranderstromen en vier veranderstappen, die samen de basis vormden van de plateauplanning. En het belangrijkste: de verandering begon bij de it-organisatie. Die nam het initiatief en ging het ziekenhuis voor naar het ZieQenhuis. De it-organisatie is dan ook in 2016 verantwoordelijk voor alle verandering, niet alleen de veranderingen in en met IT.
Hoe ging het verder? Visie op IT én op de organisatie
Het ZieQenhuis begon met het opstellen van een duidelijke visie op informatievoorziening, maar ook op de organisatie. Organisatie, informatie en informatietechnologie raken steeds meer met elkaar verweven, ze zijn steeds moeilijker los van elkaar te zien. Maar ze kunnen wel op erg verschillende manieren met elkaar te maken hebben. Om dat duidelijk te maken formuleerde het ZieQenhuis de ‘PSV-driehoek’.
De PSV-driehoek
Eigenlijk kan je maar op drie manieren bijdragen aan een samenwerking. Door middel van Partnerschap, meedenken en initiatief nemen vanuit een eigen verantwoordelijkheid. Door middel van Standaardisatie, een eenduidige werkwijze die een relatief hoge voorspelbare kwaliteit oplevert tegen voorspelbare lage kosten. Of door middel van Vakmanschap, het leveren van kwaliteit op basis van kennis, vaardigheden en ervaring. Het ZieQenhuis noemde die drie zaken de PSV-driehoek: Je kon elke bijdrage aan de samenwerking altijd uitdrukken in termen van partnerschap, standaardisatie en vakmanschap. En dat deden ze dan ook!
Dat was belangrijk omdat het ZieQenhuis zich realiseerde dat je partnerschap op een heel andere manier moet ondersteunen dan standaardisatie en vakmanschap op weer een andere manier. Dat stelt andere eisen aan de faciliteiten, de organisatie, de informatievoorziening en de IT. Het ZieQenhuis heeft zichzelf dan ook helemaal verkaveld op basis van de PSV-driehoek. Op die manier zijn er gemakkelijk drie definities te geven van synergie en kan ieder kavel de synergie krijgen én leveren, die bij het kavel hoort.
De PSV-driehoek: samenwerking tussen IT en de organisatie vorm geven
Eigenlijk kan je maar op drie manieren bijdragen aan een samenwerking:
- Door middel van Partnerschap – meedenken en initiatief nemen vanuit een eigen verantwoordelijkheid.
- Door middel van Standaardisatie – een eenduidige werkwijze die een relatief hoge voorspelbare kwaliteit oplevert tegen voorspelbare lage kosten.
- Door middel van Vakmanschap – het leveren van kwaliteit op basis van kennis, vaardigheden en ervaring.
Passende Synergie
In een kavel dat gekenmerkt wordt door Standaardisatie betekent synergie het vergroten van schaalvoordeel. Ook al verschillen de medische disciplines vaak enorm, de behandeling van patiënten is vrijwel hetzelfde. Daar valt veel synergie te behalen, vooral door dezelfde werkwijze te gebruiken, ondersteund door dezelfde applicaties. Maar in een kavel van vakmanschap werkt het niet op die manier. Vakmanschap heeft ruimte nodig, goed gereedschap, de juiste informatie en inspiratie van collega’s. Leren van je fouten en van die van je collega’s. En bij Partnerschap is synergie weer iets anders: ruimte voor verpleegkundigen, om de tijd te nemen voor hun patiënt, samenwerking op basis van vertrouwen, gezamenlijke ambitie, en dan is synergie weer wat anders. Op die manier denkend heeft het ZieQenhuis een heleboel baat gehad bij de PSV-driehoek. Uiteraard (alleen!) met ruimte voor uitzonderingen waar dat nodig is.
Verkaveling van informatievoorziening
Het ZieQenhuis begon al snel ook de informatievoorziening te verkavelen, op basis van de PSV-driehoek. En binnen ieder kavel werd steeds weer gezocht naar de beste vorm van integratie tussen de organisatie, de informatievoorziening en IT. In een overzichtelijke situatie, een kavel, op een overzichtelijke manier, zoeken naar synergie, met een overzichtelijk instrument, de PSV-driehoek. Dat maakt het begrijpelijk en beïnvloedbaar. En dus te besturen.
Integratie van bronregistratie
Dat lukt vooral als je de gegevens níet mee verkavelt. Het is erg belangrijk dat iedereen van begin tot einde dezelfde geïntegreerde gegevens gebruikt, ook over de verschillende afdelingen en medische disciplines heen. Gegevens worden opgeslagen op de plaats waar ze ontstaan en vanaf dat moment door iedereen worden gebruikt. Hoe je de gegevens ook bij elkaar optelt, er komt altijd hetzelfde uit, want het zijn steeds dezelfde gegevens! Integratie van gegevens zorgt ervoor dat het hele proces voortdurend gebruikmaakt van dezelfde informatie. Via de verkaveling keek het ZieQenhuis naar het gebruik van gegevens, via integratie naar de opslag van gegevens.
Plateau 1: In control
Op basis van dit beleid begon het ZieQenhuis aan het eerste plateau: In control.
Operational excellence, zowel voor de werkwijze in het huis, de IT als de informatievoorziening.
Op dezelfde manier waarop we met patiënten omgaan: we maken ze beter, niet perfect. Het heet niet voor niks zo. Beter is goed genoeg. Net als bij een patiënt spreken we van tevoren af wat we willen bereiken. Als een patiënt komt voor zijn hart, dan maken we zijn hart beter en de rest niet. Precies zo veranderen we de IT. Beter dan beter hoeft niet. We houden het zo eenvoudig mogelijk. IT heeft een natuurlijke neiging naar nodeloze complexiteit, die moeten we weerstaan. Daar komen alleen maar ongelukken van.
Stakeholders
Het ZieQenhuis begon met een inventarisatie van de stakeholders. Wat zijn de belangrijke stakeholders, binnen en buiten het ZieQenhuis en wat zijn hun belangen en doelen? Nog iets om voortdurend alle besluiten mee te vergelijken, zodat we begrijpen wat de consequenties en risico’s zijn, die we aangaan. Eén iemand werd eigenaar van de stakeholders, zij moest de stakeholdersbelangen bewaken en het aankaarten als die belangen in het geding kwamen. Niet om je meteen maar neer te leggen bij zo’n belang, maar om elke keuze bewust te kunnen maken, met kennis van de consequenties.
Kritieke Succesfactoren om in control te blijven
Wanneer ben je nu in control? Wat zijn de kritieke succesfactoren van in control? Het ZieQenhuis kwam op de volgende zaken:
- Veiligheid, voor alle stakeholders van het ZieQenhuis, van patiënten uiteraard, maar ook van bezoekers, artsen (verplegend) personeel en partners.
- Goede en foutloze zorg, ook in de samenwerking met partners.
- Lev(er)en binnen budget. Budgetdiscipline is nou eenmaal belangrijk voor een aantal bepalende stakeholders.
- Het ZieQenhuis houdt zich aan zijn afspraken.
- Een vriendelijke uitstraling, vooral belangrijk voor de patiënten en de bezoekers, maar ook voor veel artsen en het verplegend personeel, die dit vak juist zijn gaan doen om mensen te helpen.
Het ZieQenhuis was ervan overtuigd dat men in control was als de vijf kritieke succesfactoren, in onderlinge balans, op orde waren gebracht. En dus werd er voortdurend gestuurd op deze vijf succesfactoren. Daarna werd vastgesteld, welke veranderingen nodig waren om de succesfactoren beter te maken, niet perfect, maar wel (veel) beter. En dat deed het ZieQenhuis in drie stromen.
HOGI
De eerste stroom was Huis op Orde, Grip op Informatie. HOGI noemde het ZieQenhuis dat. Dat begint met het organiseren van de benodigde faciliteiten. Welke faciliteiten zijn er allemaal nodig en hoe kunnen we die beter maken? Daarnaast, bijna ook een faciliteit, weten wat we hebben afgesproken, noodzakelijk om ons aan onze afspraken te houden. En ten derde, terug naar de eenvoud. Er is niets zo bedreigend voor HOGI als complexiteit. Complexe problemen laten zich alleen maar oplossen door eenvoudige oplossingen, daaraan herkent men de vakvrouw. In de zorg én in de IT. Omdat ook veiligheid, goede en foutloze zorg, leveren binnen budget, afspraakdiscipline en een vriendelijke uitspraak onder HOGI vallen is deze stroom behoorlijk vol. Logisch, want HOGI en in control hebben veel met elkaar gemeen.
Samenwerken
In control stelt ook eisen aan de samenwerking met anderen. Voor samenwerking met de overheid en de verzekeraars moest het ZieQenhuis realistische tarieven hanteren en ook nog eens aannemelijk kunnen maken dat die tarieven realistisch waren. Het ZieQenhuis moet ook heel erg goed weten wat het nodig heeft en van wie, zodat dat ook kan worden georganiseerd. En tenslotte moest het ZieQenhuis kunnen laten zien wat het van anderen heeft gekregen en wat het zelf aan anderen had geleverd.
Verandering gebruiken
De derde stroom gaat over verandering. In control betekende ook dat het ZieQenhuis bestand zou zijn tegen verandering en die verandering zelfs zou gebruiken om er beter van te worden. Er zijn drie grote veranderbewegingen die allemaal een grote it-component hebben. Naast de bekende technology push, zijn dat de information push (big data, business intelligence, door data gedreven, personifiërende processen) en de social push, sociale veranderingen (social media, de crowd die de expert vervangt). Namens het ZieQenhuis hield IT deze veranderbewegingen in de gaten, opdat het ZieQenhuis nieuwe ontwikkelingen kon meenemen als dat handig was.
Daarnaast moest het ZieQenhuis zijn voorbereid op verrassingen. Het ging zich afvragen wat voor soorten verrassingen er konden optreden, wat voor reacties het al klaar wilde hebben liggen, mochten zich verrassingen voordoen en: welke vragen kunnen de stakeholders aan ons stellen en wat doen we dan? Welke antwoorden, welke acties en welke informatie willen we klaar hebben liggen, zodat we adequaat kunnen reageren? En ten slotte zocht het ZieQenhuis strategische samenwerking met andere, soortgelijke ziekenhuizen. Om elkaar te stimuleren. Om het initiatief te durven nemen en te anticiperen, in plaats van te reageren. Zodat het ZieQenhuis zich niet zag als slachtoffer, maar als een zelfbewust ZieQenhuis, dat zijn eigen koers vaart. Niet koersvast, zoals de Titanic, maar met zicht op mogelijke obstakels en met de wendbaarheid om daarop te reageren.
In control
Al met al was dat een heel portfolio aan veranderingen, allemaal nodig om in control te komen. Op alle gebieden was er natuurlijk al heel wat op orde, maar ook was er heel wat niet op orde. Het was een hele klus om alle benodigde veranderingen door te voeren en het kostte al met al bijna anderhalf jaar en ook nog eens extra budget. En dan nog lukte het allemaal alleen maar omdat we beter steeds heel goed hadden geformuleerd en beter dan beter, nee, dat deed het ZieQenhuis nergens. Maar het was het allemaal waard. Het extra budget was heel erg snel weer terugverdiend. Pas toen het ZieQenhuis in control was, zag het management hoe duur het was om niet in control te zijn. Beter was toch wel veel beter dan iedereen had gedacht.
- De volgende aflevering gaat over niveau 2, over customer intimacy: de patiënt.
- Waar ziekenhuis staat, kan ook zorginstelling gelezen worden
De eerste aflevering van deze serie is gepubliceerd in ICT/Zorg van maart 2014
De makers van deze serie:
Bart Stofberg is organisatieveranderaar
bij Quint Wellington Redwood
Twitter: @bartstofberg
Amely Hartgring is Client Director Gezondheidszorg
bij Quint Wellington Redwood
Twitter: @amelyhartgring
