IT: van backoffice naar strategische enabler

Bij veel bedrijven is de zogeheten digitale transformatie in volle gang. Maar kun je daar eigenlijk nog wel van spreken als IT continu onderhevig is aan verandering? De CPG-industrie kent normaal gesproken al een onophoudelijke dynamiek. Deze is met de komst van COVID-19 nog eens met een onbekende factor vermenigvuldigd. Christopher Wright, CIO van Nestlé, legt uit hoe je als IT-organisatie jezelf staande kunt houden te midden van deze hectiek, én hoe je bovendien kunt evolueren tot business enabler.

Christopher Wright is al vijfentwintig jaar IT-leider bij Nestlé, waarvan de laatste twee jaar in de rol van CIO. Officieel luidt zijn functienaam: Global Head – Office of the CIO. Met een organisatie zo groot als Nestlé heb je inderdaad een ‘office of the CIO’ nodig. Bijna 300.000 unieke IT-gebruikers verspreid over 196 landen, meer dan 2.000 merken en ruim 400 fabrieken, om maar enkele getallen te noemen. “Deze omvang creëert de nodigde complexiteit voor de IT-organisatie,” vat Wright zijn missie eufemistisch samen. In de Nestlé-kantoren werken 120.000 medewerkers en een slordige 200.000 mensen zijn actief in fabrieken en de in- en externe toeleveringsketens. Met ongeveer 5.000 IT-professionals en mogelijk hetzelfde aantal bij IT-partners, transformeert Wright de IT-organisatie naar een volwaardige businesspartner van het in toenemende mate digitaal opererende Nestlé.

Dramatische dynamiek

Een aanzienlijk deel van de IT-inspanningen van de afgelopen jaren is gericht op digitaal, applicaties, e-commerce en consumentenbetrokkenheid. “De schaal waarop IT functioneert is enorm,” vertelt Wright, “maar er is ook veel lokale differentiatie om specifieke markten en bedrijven binnen Nestlé te ondersteunen. Met traditionele IT kunnen we onmogelijk reageren op de voortdurend veranderende concurrenten in de CPG-sector, de wereld om ons heen, de technologie en onze partners. De voedingsindustrie zelf verandert steeds sneller. Niet alleen wat de technologische ondersteuning betreft, maar ook qua deelnemers waaronder vele start-ups, de groeiende focus op biologisch en kleinere spelers die lokaal steeds relevanter worden. Vanwege deze dramatische dynamiek moeten we begrijpen hoe we ons bedrijf kunnen helpen hierop te reageren. Zonder dingen stuk te maken moesten we uitzoeken hoe we zo snel mogelijk de veerkracht van onze bestaande IT-infrastructuur en systemen konden vergroten. En dan wel op zo’n manier dat het kan mee evolueren met alle veranderingen om ons heen. IT is niet langer een backoffice aangelegenheid maar een belangrijke strategische enabler. Technologie is ingebed in onze bedrijfsmodellen, in onze routes-to-market en zelfs in de diensten die we aanbieden aan consumenten en klanten.”

Prioriteiten

De start van iedere transformatie is het bepalen van het einddoel. Wright: “Daartoe stelden we onszelf de vraag: als we over drie jaar tijd een nieuw product lanceren, hoe ziet dat er dan uit vanuit IT, maar ook vanuit andere onderdelen binnen onze organisatie. Op die manier creëerden wij een beeld van waar wij binnen die termijn moeten zijn om deze visie – die wij Vision2Life hebben gedoopt – te verwezenlijken. Voorop staat in deze visie dat wij niet alleen IT-provider zijn maar tevens een strategische partner die helpt bij het evolueren van onze bedrijfsonderdelen. Het was, en is nog steeds, onze ambitie om binnen de CPG-industrie een lichtend voorbeeld te zijn voor de IT-functie. Een belangrijke prioriteit binnen deze ambitie is dat de ontvangers van onze diensten niet langer eindgebruikers noemen. Dat is een te beperkte term als je het geheel van deze ontvangers overziet. We produceren technologische ondersteuning voor onze medewerkers, maar ook voor onze partners en voor de consumenten van Nestlé-producten. Er zit technologie in onze IoT-apparaten zoals koffiemachines. Onze focus gaat dus uit naar alle verschillende soorten ontvangers van onze diensten.
Een tweede uitgangspunt is dat onze IT-organisatie alleen snel kan handelen als het als één IT-team kan optreden. Wij zijn wereldwijd verspreid over veel bedrijven. Lokaal is er veel capaciteit en wendbaarheid, maar die willen we wel op wereldwijde schaal samenbrengen. Ten derde wilden we de zogeheten ‘manieren van winnen’ verrijken. Onder meer door productmanagement tot leven te brengen en door relatiebeheer – hoe we communiceren met onze bedrijven – te versterken. En tot slot wilden we niet alleen een leverancier van technologie zijn, maar daarin onderscheidend zijn opdat technologie onder meer kan worden ingezet voor bedrijfsinnovatie.”

Resultaatgericht en nieuwsgierig

Naast dit prioriteitenlijstje keek Wright met zijn team ook nadrukkelijk naar gedrag en cultuur. “Om Vision2Life tot leven te brengen, hadden we resultaatgerichte, innovatieve en nieuwsgierige mensen nodig die bereid waren risico’s te nemen en snel falen niet wilden vermijden.”
Uiteraard was er bij het streven naar hogere snelheid en flexibiliteit het impliciete doel om de bestaande betrouwbaarheid van IT te behouden. Met deze prioriteiten en doelstellingen als transformatiekader staan vier ‘enablers’ aan de basis voor de pijlers waarmee de IT-organisatie haar ontvangers een geweldige gebruikerservaring kunnen bieden.
“De eerste enabler, die ook echt de fundering van de volledige transformatie vormt, betreft onze organisatie, onze cultuur en ons gedrag”, stelt Wright. “Dit was voor Nestlé een nogal ingrijpende verandering. In de herziening van onze organisatiestructuur, waar we ons bevonden over de wereld en onze productstructuur concentreerden wij ons op de rollen, vaardigheden en succesprofielen. Dit leidde tot veel locatiewijzigingen; Barcelona en Milaan zijn behoorlijk uitgebreid, Zwitserland is juist weer verkleind en ook in Noord-Amerika en Latijns-Amerika zijn flinke reorganisaties doorgevoerd. Parallel aan dit proces wilden we de cultuur en het gedrag zoals omschreven in Vision2Life stimuleren. Dit is van wezenlijk belang, want zonder resultaatgerichte en nieuwsgierige mensen die niet bang zijn om te falen, worden we niet sneller of wendbaarder. We hebben bijvoorbeeld zorgvuldig gekeken waar de mensen die excelleren in deze eigenschappen binnen onze organisatie de grootste impact kunnen hebben.”

Minder horizontaal gelaagd

“De tweede enabler ging over het aanpassen van ons leveranciersbeheer, onze sourcing-strategie”, vertelt Wright. “Wij werken met veertien strategische IT-partners, met vijftig wereldwijde leveranciers en een slordige 10.000 (onder)leveranciers. In ons streven naar betrouwbaarder, sneller en effectiever outsourcingrelaties ontwikkelen we naar een soort van DevOps-model, afgestemd op onze nieuwe productstructuur. Dat betekent minder horizontaal gelaagd, waarbij één leverancier de ontwikkeling verzorgt, een ander het testen en een derde het beheer. En ook hierbij stellen we onszelf bij out- en insourcingvraagstukken iedere keer de vraag of dit de juiste aanpak is. De afgelopen twee jaar hebben we ruim 75 procent van onze IT-uitgaven opnieuw op onze transformatie afgestemd. Dit omvatte onder veel meer nieuwe onderhandelingen met leveranciers en het wisselen van partners.”

Eén visie, één taal

De derde enabler omschrijft Wright als ‘ServiceNow’. “De systemen waarmee we de end-to-end IT-processen binnen Nestlé beheren, zijn talrijk en grotendeels in silo’s ondergebracht. Dat maakte centraal beheer moeilijk en daarmee het verbeteren en optimaliseren van onze processen. De afgelopen achttien maanden hebben we een overkoepelend ServiceNow-platform opgezet voor een reeks capaciteiten zoals incidentbeheer voor onze portfolio, onze financiële gegevens en onze productcatalogus. Hierdoor creëren we het benodigde niveau van transparantie wat ongelooflijk belangrijk is voor onze interne samenwerking.”
De vierde enabler omvat een heroverweging van performancemanagement. “Hoe meten we onszelf als IT-organisatie? Welke resultaten willen we daarin bereiken? Hoe leveren we toegevoegde waarde aan Nestlé? Daartoe moeten we onze IT-organisatie consistent en als één geheel meten. Deze gemeenschappelijkheid is van cruciaal belang, omdat het ons afstemt op één visie en één taal. Hierdoor begrijpen onze lokale IT-organisaties welke uitdagingen er spelen én welke ondersteuning van onze wereldwijde productorganisatie zij daarbij kunnen inzetten.”

Vier pijlers

Het eerste jaar van de transformatie ging grotendeels op aan het positioneren van deze fundamentele enablers. Deze voldoen echter niet om zowel de organisatie als de manier van werken te veranderen, benadrukt Wright. “We hadden vier pijlers of aandachtspunten nodig die steunen op de fundering van de enablers. De eerste pijler is businessrelatiemanagement. Hoe gaan we om met onze zakenpartners? Welke zakenrelatiebeheerders hebben we en voor welk contact zijn zij verantwoordelijk? Hoe ondersteunen wij hun persoonlijke transformatie van IT-leverancier of servicedesk of accountmanager naar een echte zakenpartner die proactief en samen met de business roadmaps opstelt die het bedrijf helpt IT beter te exploiteren. In de tweede pijler, productmanagement, hebben we een productstructuur opgezet, zodat producten en productgroepen beter zijn afgestemd op de verschillende stromen. Hieronder viel onder meer het opstellen van een productcatalogus, zodat we precies weten welke producten en diensten IT daadwerkelijk in huis heeft. We hebben de functie van de productmanager gecreëerd, die soms nieuw talent moest werven en soms mensen naar andere rollen moest verplaatsen. We hebben trainings- en volwassenheidsassessments opgezet om capaciteiten binnen onze organisatie te ontwikkelen. Een derde aandachtspunt was financiering en bestuur. Het financieringsmodel transformeerden we naar een model dat IT als een businessinvestering behandelt. En tot slot concentreren we ons op het opbouwen van algemene vaardigheden, want naast cultuur en gedrag is het van wezenlijk belang dat ons personeel voortdurend bijgeschoold wordt op onderwerpen als machine learning, AI of algemene samenwerkingsvaardigheden. Een van de vele initiatieven die onder deze vierde pijler valt, is de lancering van zogeheten Tech Connect-evenementen waar onze eigen mensen en die van onze partners zich kunnen laten bijspijkeren op de laatste technologische ontwikkelingen als onderdeel van een levenslange leercurve.”

COVID-19

Wright benadrukt dat dit raamwerk van enablers en pijlers nodig was om in hun transformatiepoging niet alle kanten op te vliegen. “Maar ongeveer één jaar onderweg kregen we de zwaarste test tot dan toe voorgeschoteld: COVID-19. Dat was de ultieme stresstest niet alleen voor onze organisatie of technologie, maar vooral voor onze manier van werken. Het resultaat tot nu toe heeft ons bevestigd in de overtuiging dat we de goede koers varen. Binnen enkele weken voorzagen we meer dan 100.000 telewerkers van de juiste werkplek. In één weekend hebben we 180.000 nieuwe gebruikers ingeschakeld voor Teams. Dankzij onze transactionele stabiliteit konden we snel inspelen op de zeer sterk fluctuerende vraag – mede veroorzaakt door hamstergedrag van mensen in veel van onze categorieën. Onze systeembetrouwbaarheid moest absoluut in topconditie zijn, onder meer door de enorme kanaalverschuivingen. Zo groeide onze e-commerceactiviteit als een razende van 8 naar 50 procent. Snelle ondersteuning was vereist voor nieuwe businessmodellen, nieuwe routes-to-market en nieuwe manieren van werken. Onze expertengineers moesten we in no-time voorzien van augmented reality oplossingen, zodat ze de medewerkers in de fabrieken konden begeleiden in het onderhoud. Ongetwijfeld kreeg IT vanwege de verhoogde urgentie door de pandemie meer vrijheid en konden we onze snelheid en behendigheid sneller ontwikkelen dan anders het geval zou zijn geweest.”

Geen eindbestemming

Om terug te keren bij de vraag waar dit artikel mee begon: kun je eigenlijk nog wel spreken van een transformatie? Wright is met zijn team nu ruim twee jaar onderweg op deze reis. Hij benadrukt dat hoewel de veerkracht van IT tijdens COVID-19 exemplarisch was, er geen enkele gelegenheid is om achterover te leunen. “We moeten momentum behouden en datgene wat we nu goed doen nog verder versnellen. Daartoe moeten we ervan overtuigd zijn dat we deze reis kunnen volhouden. Dit in de wetenschap dat de reis van onze transformatie niet echt een eindbestemming heeft. We evolueren, we worden beter en blijven daarmee doorgaan, want dat doen onze concurrenten ook.”

Dit artikel is een bewerkte weergave van een online presentatie van Christopher Wright afgelopen november 2020.

Lees ook:

Gerelateerde berichten...

X