Schaduw je zorgmedewerkers eens een tijdje en houd bij hoeveel tijd ze verliezen met inefficiënte processen. Leg contractueel met leveranciers vast hoeveel efficiencywinst hun ict-oplossing gaat brengen en betaal pas als dat doel is behaald. Het zijn twee voorbeelden van concrete maatregelen die Lucien Engelen voorstelt om de werkdruk in de zorg te verlagen.
Registratie aan de bron, schrapsessies; er zijn initiatieven te over die ervoor moeten zorgen dat de administratieve lasten van zorgmedewerkers omlaag gaan. Zeker goed, zegt Engelen, maar hij vindt het een zwakte dat die programma’s altijd maar naar één onderdeel kijken. Op het totaal van een werkdag is de efficiencywinst vaak marginaal. “Als je echt wat wilt doen aan de werkdruk, dan ontkom je er niet aan om inzichtelijk te maken waar de tijd aan op gaat. Deloitte start een programma waarbij we studenten laten meelopen in zorgorganisaties. Zij leggen gedurende een aantal weken 24×7 vast waaraan medewerkers hun tijd spenderen. Zo krijg je een goed inzicht in hoe processen lopen. Pas als je dat weet, weet je ook waar je die processen moet verbeteren teneinde tijd te winnen.”
Meet het probleem
Hij geeft als voorbeeld de rode knop die iedere patiënt in een ziekenhuis heeft. “Je wilt een patiënt die pijn heeft of heeft overgegeven direct helpen en dus wordt er altijd een verpleegkundige gestuurd. Het merendeel van de oproepen betreft vragen die helemaal niet door die hoogopgeleide verpleegkundige hoeven te worden afgehandeld. Een patiënt wil gewoon even dat zijn kussen wordt opgeschud of hij heeft behoefte aan een glaasje water. Wij gaan meten hoeveel taken de schaarse verpleegkundigen zouden kunnen overdragen aan lager opgeleide medewerkers en hoeveel tijd ermee gemoeid is. Dan kunnen we heldere prioriteiten stellen.”
Technologie komt pas in de oplossingsfase aan bod. “Je begint met het probleem, niet met de technologie”, zegt Engelen. In dit geval is een technologische oplossing een slimme speaker met een spraakherkenningsalgoritme. “Ga je met een leverancier van dergelijke technologie in zee zonder dat je de omvang van het probleem kent, dan weet je achteraf niet of de beloofde efficiencywinst is waargemaakt. Dan pak je het probleem in de verkeerde volgorde aan.”
Personeel laten schaduwen is een tijdsintensieve onderzoeksmethode. Maar je ontkomt er bijna niet aan, vindt Engelen. Het systeemlandschap in de zorg is zo versnipperd dat proces-mining – het analyseren van het proces aan de hand van logs in systemen – niet werkt. Daar komt bij dat in de zorg lang niet alle processen systeemgestuurd zijn. In verpleeghuizen wordt bijvoorbeeld vaak gewoon op een papiertje bijgehouden welke cliënten wat langer op bed blijven liggen en wie van hen al ontbijt op bed hebben gehad. Als je er al in zou slagen om een schil over alle systemen heen te leggen en daar data uit te halen, dan mis je dus nog altijd een behoorlijk groot deel. De zorg is nu eenmaal geen webwinkel, waar iedere handeling en transactie wordt vastgelegd.
Contractmanagement
Zoals Engelen in het vorige nummer van ICT/Zorg al adviseerde, zou je voor ieder nieuw systeem dat je introduceert eerst een oud systeem moeten weghalen. “Stel een Chief Demolition Officer aan die kritisch kijkt naar alle applicaties en administratieve processen en beoordeelt of ze eigenlijk wel waarde toevoegen. Zo niet, ruim het systeem of een proces dan op.”
Een volgende tip is om stil te staan bij goed opdrachtgeverschap richting it-leveranciers. Engelen: “Leveranciers stellen hun contracten vaak zo op dat je ze eigenlijk nooit achteraf verantwoordelijk kunt houden als de beloofde resultaten niet worden behaald. Toen ik nog bij Radboudumc werkte, schreef ik altijd in gewone mensentaal op één A4 op wat ik dacht dat de leverancier beloofde. Dat document, dat ik liet tekenen, vormde een onderdeel van het contract. Heel vaak wilden leveranciers dat niet, dan verwezen ze naar hun juridische afdeling. Maar die juridische afdelingen zijn juist het probleem: die stellen contracten zo op dat het voor de klant volstrekt niet duidelijk is wat hij koopt. Maak heldere afspraken en meet of de leverancier die nakomt.”
Dat laatste gebeurt zelden en dat vindt Engelen onbegrijpelijk. “Ik zie dat er aan de voorkant vaak heel veel energie in een contract wordt gestoken, maar dat er aan de achterkant niet wordt gekeken of de beloftes wel worden waargemaakt. Wat heb je dan aan zo’n contract? Zorg ervoor dat je minimaal de helft van de energie stopt in contractmanagement.”
Train medewerkers
Een van de afspraken moet zijn dat medewerkers worden getraind. Engelen ziet dat training vaak een kind van de rekening is. “Ik hoor vaak het argument: ‘Iedereen is al zo druk, wanneer moet ik medewerkers een halve of hele dag vrij plannen voor een training?’ Maar wat me tegelijkertijd opvalt is dat wanneer een systeem wordt geïmplementeerd dat (ook) gebruikt wordt om zorg te declareren, zoals een EPD, het ineens wel lukt om medewerkers vrij te maken. Want iedere zorgorganisatie is als de dood dat verleende zorg niet gedeclareerd wordt bij een verzekeraar of gemeente door verkeerde registraties.”
Engelen komt tot slot terug op programma’s als Registratie aan de Bron en de schrapsessies. “Nogmaals, die programma’s zijn heel goed, maar ik zie te vaak dat bestuurders zich achter dergelijke initiatieven verschuilen. ‘We doen al van alles’, hoor ik continu. Maar als ik vraag hoe de gemiddelde werkdag van een verpleegkundige er uitziet en waar zijn of haar tijd aan opgaat, dan moeten ze het antwoord schuldig blijven. Terwijl het aanpakken van de werkdruk toch echt daar begint.”
Lucien Engelen is CEO van Transform.Health en voor drie dagen per week als global strategist Digital Health verbonden aan Deloitte Centre for the Edge.
