“Probeer niet alle risico’s uit te sluiten maar manage ze”

Zayna Khayat, Innovation Sherpa bij het REshape Center van het Radboudumc

Er worden duizenden zorginnovaties op allerlei verschillende plekken ter wereld bedacht. Hun overeenkomst: het is lastig om ze breed te implementeren. Wat staat adoptie in de weg? En wat kunnen zorgorganisaties doen om hun veranderkracht te vergroten?

Zayna Khayat werkt voor het MaRS Discovery District, een zorginnovatie-hub in Toronto. Ze is tijdelijk op ‘uitleenbasis’ actief voor het REshape Center van Radboudumc. “Het is mijn missie om de adoptie van innovatie in de zorgsector te versnellen. Dat lukt veel beter als je je hoofd fris houdt en regelmatig nieuwe dingen doet. Ik werk nu drie jaar voor MaRS. Daar hou ik me bezig met de obstakels die zorgverleners ervaren bij het omarmen van zorginnovaties. Dat werk is geweldig, maar het vraagt ook veel en voor je het weet laat je je leiden door de waan van de dag. Ik wilde altijd al een poosje in het buitenland werken en kende REshape via een samenwerkingsverband met MaRS. Dit uitstapje naar Nederland dwingt me om door een andere bril naar dezelfde materie te kijken, om out-of-the-box te denken.”

 

Receptenboek

Khayat was bij MaRS onder meer verantwoordelijk voor het programma EXCITE, wat staat voor Excellence in Clinical Innovation & Technology Evaluation. Dat programma heeft tot doel de barrières te slechten die innovatie in de weg staan (zie kader). Ze merkt dat in Nederland de adoptiedrempels niet anders zijn dan in Canada. “Ze zijn eigenlijk universeel en ze hebben vrijwel nooit iets met de techniek zelf te maken. De belangrijkste redenen waarom adoptie van nieuwe technologie en mogelijkheden zo langzaam gaat, zijn mindset en cultuur. De medische wereld heeft zoveel tradities. Het hele systeem is georganiseerd rondom bestaande best practices, zonder ooit aan de kaak te stellen of die best practice met de mogelijkheden van nu nog altijd de beste oplossing is. Het duurt in de zorg gemiddeld 17 jaar voordat een innovatie echt geaccepteerd is. Dat is veel te langzaam met alle nieuwe mogelijkheden die op ons afkomen. We moeten nieuwe manieren van denken introduceren.”

MaRS heeft daar een model voor ontwikkeld, een ‘system of innovation’ dat fungeert als een soort receptenboek voor systeemverandering. Een van de belangrijkste onderdelen in ieder recept is het feit dat de partijen die de resources hebben – met name de leveranciers die iets nieuws ontwikkelen en de ziekenhuizen – moeten ophouden het debat te controleren. “Als je innovaties op de werkvloer wilt implementeren, heb je de medewerking van alle betrokkenen nodig”, vindt Khayat. “Je moet alle bloedgroepen hierbij betrekken, ook verpleegkundigen, mantelzorgers en patiënten. Dat zijn mensen die je normaal in dit soort debatten nooit hoort of ziet. Zij gaan niet naar conferenties, zij schrijven geen columns en blogs, maar zij spelen wel een bepalende rol in het succes van veel innovaties. Daar wordt vaak veel te gemakkelijk aan voorbij gegaan.”

Daarnaast vindt ze dat iedereen eens uit haar eigen hokje moet komen. “Je kunt niet innoveren enkel en alleen vanuit datgene wat je weet. Blijf niet in je eigen silo hangen maar kijk eens door de bril van andere betrokkenen.”

Nieuw denken is ook nodig op het gebied van financiering: “We hebben een financieel systeem nodig dat verandering aanwakkert. Het financieringssysteem in de meeste landen heeft geen enkele incentive om te innoveren.”

 

‘Patient centric’

Een ander probleem is dat artsen innovaties links laten liggen die niet ‘evidence based’ zijn. Een innovatiestimulans die bij MaRS succesvol bleek, is het koppelen van innovators aan ervaren onderzoekers. Samen leveren zij onomstotelijk bewijs dat de zorginnovatie echt werkt. “Bij MaRS helpen we start-ups om de bewijslast rond te krijgen, om aantoonbare resultaten te leveren.”

Een ander speerpunt is het doorbreken van de ‘hospital centric’ en ‘docter centric’ modellen. Vervang ze door een ‘patient centric’ aanpak, adviseert Khayat. Dat vindt de oudere generatie artsen best lastig, merkt ze. “Ik wil niet generaliseren, maar veel oudere artsen zijn ooit geneeskunde gaan studeren omdat dat vak aanzien had. Dat aanzien staat nu op de helling, met internet bij de hand voelt iedereen zich een beetje dokter. Het duurt bovendien vrij lang voordat je een goed salaris verdient. Als je voor het geld gaat, kun je beter een ander vak kiezen. Dat alles leidt ertoe dat de mensen die nu geneeskunde studeren veel vaker voor dit vak kiezen omdat het hun roeping is. Zij willen datgene doen wat voor de patiënt het best is. Dat helpt om dingen te veranderen.”

Ze ziet ook dat afgestudeerde artsen vandaag de dag durven te kiezen voor een ander vak. Ze beginnen bijvoorbeeld een start-up met een medische innovatie. “Dat helpt ook, want deze medische start-ups hebben vaak een andere manier van denken dan bedrijven die al succesvol zijn in medische technologie. Artsen die zelf een innovatie op de markt brengen, doen dat echt om de patiënt beter te helpen, niet om er zelf rijk mee te worden. Dat zie je terug in hun bevlogenheid en ambitie.”

 

Risicodenken

Ze vindt het jammer dat zowel in Canada als in Nederland het ‘old school’ denken nog overal overheerst: in de politiek, bij zorgverleners, bij zorgverzekeraars. Het gaat vaak om het uitsluiten van risico’s, terwijl je ook kunt kijken hoe je risico’s kunt beheersen. “Als je alleen maar risico’s wilt vermijden, dan gooi je vaak het kind met het badwater weg. Natuurlijk is risicomitigatie ontzettend belangrijk. Maar je moet niet het eerste het beste risico aangrijpen om te zeggen: ‘niet doen, veel te link.’ Er zijn al veel teveel goede ideeën gesneuveld omdat iemand riep: ‘hoe zit het met de privacy?’ Natuurlijk is privacy belangrijk, maar er zijn ook ontzettend goede manieren om dat te waarborgen. Sla niet iedere discussie dood met dat soort argumenten, want eigenlijk zeg je dan: ik wil niet innoveren.”

Hoe innoveer je dan wel? Khayat: “Door te onderzoeken wat de grootste bottlenecks zijn in jouw zorgproces en vervolgens op zoek te gaan naar manieren om die bottleneck te verwijderen.” Ze geeft een voorbeeld. “Canada kent een publiek tenderproces voor grote inkoopopdrachten. Het lijkt op het Europees aanbesteden dat overheden in jullie land moeten doen. Het publieke tenderproces was altijd erg prijsgedreven en leende zich daardoor niet goed om innovatie in te kopen. Wij hebben gekeken naar het Europese aanbestedingsmodel en daar het idee van best value procurement uit geleend: schrijf een tender op het resultaat dat je wilt bereiken in plaats van dat je een product aanbesteedt. Het heeft een jaar geduurd voordat ziekenhuizen vertrouwen kregen in deze methode, maar nu wordt het langzaam gemeengoed.”

 

Momentum

Wat is er nodig om innovatie te versnellen? Khayat hoeft niet lang na te denken over het antwoord. “Krachtige leiders die kunnen sturen op gedragsverandering. Daarvan zijn er niet veel, maar ik zie wel hoopvolle ontwikkelingen. Een jaar of tien geleden gold hetzelfde voor Lean als wat nu voor zorginnovatie geldt: alle stakeholders zeiden wel dat ze het belangrijk vonden om hun processen te optimaliseren, maar als puntje bij paaltje kwam, bleef iedere afdeling in zijn eigen silo hangen en gebeurde er niets. Toch kwam er onder water een stroom op gang die uitgroeide tot een grote beweging. En nu is iedere organisatie bezig met de implementatie van Lean en is het gedachtengoed alom bekend. Ik denk dat het met zorginnovatie ook zo gaat: er zijn methodologieën en tools en we hebben het momentum. Er is geen enkele reden waarom de volwassenheid van dit thema over een paar jaar niet veel groter is.”

 

Tien drempels voor zorginnovatie

Khayat constateert dat er wereldwijd en zorgbreed tien drempels zijn waarom zorginnovatie niet van de grond komt. De mate waarin ze voorkomen, verschilt per markt en per land, maar in grote lijnen kun je ze rangschikken in deze volgorde:

  1. Vast gewortelde ideeën en vastgeroeste belangen
  2. Cultuur
  3. Politiek
  4. Governance
  5. Silo’s op verschillende niveaus
  6. Wet- en regelgeving en (intern) beleid
  7. Financiering: er zijn te weinig financiële incentives
  8. Data flow/informatiestructuur
  9. De weg waarlangs adoptie verloopt
  10. Capaciteit om te innoveren

 

 

Gerelateerde berichten...

X