Waarom organisatieverbeteringen zo vaak falen

mensenhanden aan radartjes organisatieverbeteringen

Wie droomt er niet af en toe van een soepel draaiende organisatie waarin medewerkers meer tijd stoppen in het bedenken van verbeteringen dan in het oplossen van storingen. Bij een world class organisatie zit 80 procent van je tijd in proactieve acties. Daarvan zijn er maar weinig. De meeste organisaties stoppen 80 procent van hun energie in reactieve acties. Wie wil er nou niet een proactieve organisatie te zijn?

Maar hoe kom je daar? De boel staat immers voortdurend in de fik… Over die uitdaging zijn al talloze boeken geschreven: het thema organisatieverandering is een van de meest besproken onderwerpen in managementliteratuur. Daarbij is het heel populair om te focussen op gedrag. Als we maar aan de kant van ABC (attitude, behavior, culture) sleutelen, dan boeken we wel vooruitgang. De factor ‘mens’ is daarmee het meest populaire aandachtsgebied van organisatieadviseurs.

Systems Thinking

Een organisatie bestaat uit drie welbekende componenten: mensen, processen, en technologie. Oftewel, elke organisatie is een stel mensen die dingen doen met spullen. Focussen op het verbeteren van één component levert volgens Systems Thinking nimmer het verwachte resultaat op voor het integrale systeem. De drie elementen zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Los van elkaar zijn ze niets. Daarom leveren al onze inspanningen om te verbeteren door te reorganiseren of door onze tooling te vervangen nooit het verwachte resultaat op. Desondanks blijven we voortdurend reorganiseren en onze tools vervangen…

Incompetente managers

Volgens de logica van Systems Thinking werken prestatieverbeteringen alleen als alle componenten van het systeem geïntegreerd worden verbeterd. Alleen die integratie is in staat de prestatie van de organisatie voort te brengen. Prestatieverbeteringen moeten dus altijd zijn gebaseerd op een integrale aanpak. Projecten die alleen de organisatiestructuur willen verbeteren óf een nieuwe tool willen aanschaffen, zijn in feite hobbyisme van incompetente managers. Zij hebben geen oog voor de integrale prestatie van de organisatie, maar focussen vanuit een eilandperspectief op hun deelaspecten. Nu kun je dat die managers eigenlijk niet kwalijk nemen, omdat ze dat integrale denken niet op school hebben geleerd. Zelfs de gemiddelde bedrijfskundige weet bar weinig van Systems Thinking.

Het integrale systeem

We weten nu dat integratie-denken een randvoorwaarde is voor een succesvolle organisatie. Maar hoe kom je dan van je eiland af? Dat vereist een ziens- en denkwijze met het integrale systeem als uitgangspunt. Een methodische aanpak die niet is gebaseerd op practices maar op principes voor duurzame verbeteringen. Bochten afsnijden werkt hier niet. Wie gelooft dat hij meteen naar een proactieve organisatie kan springen, komt van een koude kermis thuis. Het kost niet alleen tijd, maar ook een weloverwogen aanpak waarbij je stap voor stap leert om steeds meer rendement uit die proactieve inspanningen te halen. Kortetermijnvisies falen daarbij hopeloos. Vooralsnog treffen we deze ziens- en denkwijze helaas nog maar sporadisch aan bij de huidige generatie topmanagers.

Jan van Bon is voorzitter van Stichting SURVUZ

Lees ook:

Gerelateerde berichten...

X