“We willen veel meer data- en waardegedreven gaan werken” Interview Bert van Haarlem, CIO LUMC

Bert van Haarlem CIO LUMC

Voor de ingang van het Leids Medisch Universitair Centrum (LUMC) staat een grote tent voor de corona-check. De crisis eist zijn tol. “Ik kan nieuwe medewerkers niet de hand schudden”, zegt CIO Bert van Haarlem. “Dat mis ik.”

Bert van Haarlem volgde twee jaar geleden als CIO van het LUMC Karel van Lambalgen op, die daar van 1996 tot 2018 zijn IT-afdeling zag groeien van 10 tot 150 mensen. Van Haarlem kwam van het bedrijfsleven, onder meer BAM en Telegraaf Media Groep.

Welk soort mensen zoekt u voor uw IT-club?

Hooguit de helft van hun vaardigheden betreft IT, de andere helft is oog hebben voor de complexiteit van de grote organisatie, daar verstandig mee omgaan en goed kunnen communiceren en samenwerken, juist met mensen van een andere discipline. Dan ontstaan de meest waardevolle toepassingen. De opleiding doet er niet zoveel toe. Degene die de applicatie-afdeling van tachtig mensen leidt, is van oorsprong een Slavist. We zoeken mensen met gevoel voor de zorg- en onderzoekomgeving, die willen en kunnen luisteren en met respect met de omgeving omgaan.

Wat wilt u als CIO bereiken bij het LUMC?

We willen veel meer data- en waardegedreven gaan werken: activiteiten goed meetbaar maken en vervolgens kijken naar de waarde die ons werk oplevert, voor de patiënt, onderzoek en onderwijs. Waarde ontlenen aan data vormt de crux om de arts te helpen. Dat maakt het voor IT interessant, maar ook complex. De kunst is om bruggen te slaan tussen verschillende delen van de organisatie.

Hoe?

Mijn belangrijkste taak is het orkestreren van kennis. Dat gaat via co-creatie, teams formeren van mensen die samen slimme dingen bedenken voor betere oplossingen. Die uitdaging is ook: dwarsverbanden leggen tussen onze kerntaken: zorg, onderzoek en onderwijs. Patiënten zijn altijd onderdeel van wetenschappelijk onderzoek, artsen doceren aan de medische faculteit en studenten lopen coschappen in de zorgpraktijk.

Concreet voorbeeld?

Neem de sterke vernieuwing in kunstmatige intelligentie. We proberen momenteel een deel van de gesprekken tussen patiënt en arts om te zetten naar tekst, en voor te sorteren op de diagnose. We moeten wetenschappelijk onderbouwen dat het verbeteringen biedt. Dus een aantal promovendi bij ons onderzoeken dit. We begrenzen daarmee het luchtfietsen. AI maakt medici verre van overbodig, maar we kunnen diagnostiek ondersteunen.

Waar test u AI?

Op veel plekken in het LUMC. We bundelen alle kennis op AI-vlak in expertisecentrum CaireLab. Een voorbeeld is de IC, waar we proberen te voorspellen wat de kans op heropname is. Zo’n IC-plek is arbeidsintensief, duur en soms ineens schaars. Logistiek is dit te gebruiken wanneer er een bedden-tekort ontstaat. Maar ook is het beter voor de zorg, want je wilt heropname vermijden. Wij willen de onderbouwing van eigen besluitvorming verbeteren, daarmee help je medisch specialisten. Het zijn voorstellen op grond van steeds grotere hoeveelheden data van honderdduizenden patiënten. Dat levert bruikbare informatie op, maar de arts besluit.

Hoe bewerkstelligt u verandering met 9.000 werknemers en veel specialisten?

Dat lukt je niet met je traditionele facilitaire IT-pet. Het is co-creatie en partneren. We hebben platforms, bijvoorbeeld voor AI en voor waardegedreven zorg, een IT-board voor generieke thema’s als architectuur en beveiliging. Gemeenschappelijkheid zoeken in de diversiteit en autonomie. Die balans vinden is het meest complex. We kunnen ook niet elke wens van elke arts honoreren, dan wordt het onbeheersbaar.

Werkt u in data samen met andere ziekenhuizen, of ook internationaal?

We proberen dat samen met andere ziekenhuizen te doen. We partneren ook met IT-bedrijven, zoals Philips voor de radiologische diagnostiek. Met GE bouwen we aan beter capaciteitsmanagement. Die grote partijen zoeken internationaal toepasbare praktijkcases.

Waar ligt de grens tussen maatschappelijk nut en de commerciële doelen van Philips en GE, zoals met patenten?

Dat is een delicaat proces. Philips is heel ambitieus. We willen niet zomaar het verlengstuk van hun R&D worden maar ook zelf kennis opbouwen en toepassen. Zij ontwikkelen producten en doen dat in hun eigen omgeving, maar het is logisch dat ze van onze expertise gebruikmaken.

Staan artsen meer open voor IT?

Dat verschilt aanzienlijk per afdeling. Onderdelen als radiologie en cardiologie zijn heel vooruitstrevend. Radiologen worden opgeleid in IT en brengen zelf nieuwe oplossingen in. Sommige afdelingen zijn heel traditioneel, die beperken zich tot een patiëntendossier. Daarmee voer je andere dialogen om maatwerk te ontwikkelen.

Wat voor dialogen?

We kijken steeds naar medisch-inhoudelijke kennis en zetten onze communicatievaardigheden in. Bij de ene afdeling trekken ze de voorstellen bijna uit je handen, bij de ander moet je de voet tussen de deur persen voor aandacht; hoe dan ook aanpassen.

Zijn er post-corona anno 2020 dan nog afdelingen die geen video-consulten doen?

Nog een aantal. Verandering is soms lastig. Ze hechten aan patronen van tientallen jaren oud. Zelfs het bellen van patiënten is voor een aantal artsen nog een brug te ver. Ze moeten de voordelen leren inzien.’

Kan een LUMC-directie video-consulten niet voorschrijven?

Er is een doelstelling tot uitbreiding, maar we kunnen niets afdwingen. Je kunt die mensen beter meenemen over die drempel; meer helpen, meer instructie geven, technologie bieden die eenvoudig is en het altijd doet. We werken wel standaard met videoconferencing van Chipsoft die integreert met het patiëntdossier. De betreffende gegevens komen tegelijkertijd op het scherm.

Nog meer belangrijke innovatie?

We werken aan zorgpaden waarop de patiënt centraal staat. We organiseren de zorg per patiënt over alle afdelingen heen. Wat is de beste volgende stap en op welke afdeling? Gecombineerd met waardegedreven zorg conform Porter. Wat kosten behandelingen en wat leveren ze op? Je creëert een soort van matrix. We hebben daarvoor ondersteunende navigatiesoftware. Dit vind ik een hele interessante ontwikkeling.

U werkte als CIO bij bouwconcern BAM en Telegraaf Media Groep. Wat is het verschil?

De doelstellingen zijn anders en we worden hier minder hard afgerekend dan in commerciële organisaties. De maatschappelijke relevantie telt hier, niet de kwartaalcijfers. Deze dynamiek en complexiteit vind ik een positieve uitdaging.

Maar u komt van meten is weten…

Dat is juist de slag die we bij het LUMC moeten maken. Meer objectiveerbaar werken. Dat breng ik mee uit de commerciële wereld. We gaan hier langzaam de goede kant op, maar het kost tijd, energie en moeite. Ook met projecten, als je niet oppast duren ze eeuwig.

Gerelateerde berichten...

X