14min Leiderschap

IT-budgettering: noodzakelijk kwaad of kansenkermis?

IT-budgettering: noodzakelijk kwaad of kansenkermis?

We weten allemaal hoe snel de veranderingen binnen IT gaan. Toch horen we omtrent één onderwerp al jarenlang dezelfde geluiden: kosten. Hoewel de it-uitgaven de afgelopen jaren in absolute zin weer wat stijgen, blijft de algehele teneur dat deze kosten structureel te hoog zijn. Het it-budget blijft de gemoederen bezighouden. Het creëert binnen organisaties zelfs kampen van voor- en tegenstanders van financiële armslag voor IT. Hoe veranderen we it-budgettering van een noodzakelijk kwaad naar een kermis aan kansen? Een onderzoek.

Lang niet altijd zitten CIO en de andere Chief Officers die over de budgetten gaan, op één lijn. Los daarvan wordt er veel geld verspild doordat het verkeerd of niet slim genoeg wordt besteed. Uit onderzoek blijkt dat we door slechte en ongestructureerde budgettering gemiddeld 11,3 procent van het totale it-budget verspillen.

Voordat we gaan kijken hoe we deze verspilling kunnen voorkomen en serieuze meerwaarde kunnen genereren uit onze it-budgettering, lopen we eerst langs de huidige stand van zaken omtrent it-budgetten in Nederland, Europa en de rest van de wereld.

Gestage budgetgroei

De schrik van de grote recessie zit er bij veel managers nog goed in. In de top tien van aandachtspunten van het management staan it-kosten wat de Europese deelnemers betreft op de derde plek . Dit onderwerp staat al jaren in de bovenste regionen van deze lijst.

Tot aan de grote recessie steeg het merendeel van de it-budgetten ieder jaar. In 2007 gaf 61 procent van de respondenten aan dat hun it-budget zou stijgen. Vanaf het moment dat de economie begon te haperen, daalde dit percentage sterk – tot 27 procent in 2009. Daarna zette het herstel langzaam in. Een ander onderzoek  bevestigt dit toenemende vertrouwen. De groep it-managers die rekent op hogere budgetten groeit gestaag. Ook gaat de toename in uitgaven van operationele IT voort. (Zie het kader CAPEX versus OPEX.) Al sinds 2011 – toen het einde van de recessie in zicht kwam – verhogen organisaties hun operationele budget.

Volgens dit onderzoek ervaart 69 procent van de ondervraagde organisaties het afgelopen jaar verbeteringen in hun operationele it-budget. Dit is een indicatie dat het ondernemersklimaat langzaam maar zeker een steviger basis krijgt. Figuur 1 geeft de procentuele stijging weer van het budget sinds 2012 voor Noord-Amerika. Het gemiddelde percentage in Europa staat op 4,8 procent. Dat lijkt de goede kant op te gaan, maar schijn bedriegt.

figuur 1 im1509 hoofdverhaal ed

CAPEX versus OPEX

In de wereld van financieel management wordt onderscheid gemaakt tussen investeringsuitgaven – Capital Expenditures, of kortweg CAPEX – en operationele uitgaven (OPEX). OPEX zijn de terugkerende kosten voor bijvoorbeeld het beheer van informatiesystemen. CAPEX zijn investeringen in vernieuwingsprojecten, zoals de eenmalige kosten om een systeem te (her)ontwikkelen. Volgens de boekjes worden de OPEX-kosten gemanaged door functioneel beheerders en beheren projectmanagers de CAPEX-uitgaven.

In de praktijk echter werken nog veel organisaties met één totaalbudget voor IT. Ervaren it-manager Barry Derksen werkt meestal met twee soorten it-budgetten (op hoofdlijnen): “Het zogeheten continuïteitsbudget is bedoeld om alles draaiend en veilig te houden”, vertelt hij. “Denk daarbij aan updates en (security)-patches van de software. Je bereikt structurele continuïteit door de systemen hierop uit te kiezen. Met gis-systemen is het mogelijk om enkele jaren te werken zonder upgrades.”

Als ervaren manager adviseert hij om ieder jaar application life cycle management uit te voeren, waarbij onderzocht wordt wat het kost het om de boel te updaten en wat de risico’s zijn als dat achterwege gelaten wordt. “Zo kun je aan de hand van het beschikbare budget jaarlijks overwegen wat vervangen moet worden en wat nog een jaartje kan overslaan. De enige patches waarover geen enkele discussie bestaat, hebben te maken met security. Dat is altijd een directe ‘must-do’.” De tweede budgetvorm noemt Derksen ‘het veranderbudget’, wat een variatie is op de CAPEX. “Hiermee worden de vernieuwende projecten gefinancierd.”

Niet in de pas

Ondanks de stijgende operationele it-budgetten neemt het totale uitgavenpatroon van IT (operationeel, investeringen en uitgaven buiten het it-budget) licht af. Ook neemt het aantal it’ers slechts marginaal toe. Dit wordt door een derde onderzoek dat wij raadpleegden [voetnoot 4] bevestigd. Zij schrijven: “Ondanks de aantrekkende economie en stijgende omzetten, blijft IT over het algemeen stilstaan qua financiële ondersteuning.”

Misschien nog zorgelijker is dat het it-budget als percentage van de omzet en per gebruiker daalt. De totale it-uitgaven per gebruiker dalen nu al voor het derde achtereenvolgende jaar en zijn nog nooit zo laag geweest. In Noord-Amerika bedraagt de it-investering $ 6.847, terwijl dat in 2012 nog $10.514 bedroeg. Dit zijn gemiddelde bedragen berekend over alle sectoren.

Per sector of branche zijn er overigens grote verschillen in het it-budget als percentage van de omzet. Dit geldt voor zowel de OPEX als de CAPEX. Figuur 2 geeft deze percentages van het Noord-Amerikaanse onderzoek weer. Het hoge percentage bij de financiële dienstverlening is logisch, aangezien dit een informatie-intensieve tak van sport is met een groot aantal kenniswerkers. Barry Derksen is eigenaar van onderzoeksbureau Bitti en lijnmanager bij Stedin, waar hij verantwoordelijk is voor security, architectuur, informatiemanagement en functioneel beheer. Volgens hem zijn de verschillen tussen de branches onderling in Nederland nog groter. “Er zijn inderdaad enorme verschillen in besteding aan IT per branche. In de financiële sector wordt vaak nog meer dan 10 procent van de omzet als it-budget gealloceerd, en ik ken banken en verzekeraars die zelfs boven de 20 procent zitten. Bij bedrijven in de financiële sector of in de telecom of energie wordt IT namelijk beschouwd als enabler/game changer, terwijl in productiebedrijven of handelsmaatschappijen IT nog vaak als facilitair wordt gezien.”

De it-budgetten groeien dus niet mee met de algehele omzetgroei en groei van het aantal medewerkers. Het lijkt er sterk op dat de investeringen in IT niet in de pas lopen met het algehele economische herstel. Dit hoeft niet per se negatief te worden uitgelegd.

figuur 2 im1509 hoofdverhaal ed

Investeringen in IT

Een mogelijke verklaring voor het achterblijven van de it-budgetten bij de economische groei, is dat de effecten van de transitie naar de cloud zich beginnen uit te betalen. IT is efficiënter geworden. De operationele uitgaven nemen weliswaar toe – 56 procent van de organisaties verhoogt hun bestedingen in cloud-applicaties. Doordat cloud computing toegevoegde waarde levert in de zin van lagere it-kosten tegen hogere serviceniveaus, wordt er kennelijk iets minder geïnvesteerd in eenmalige projecten. Uit het CIONET-onderzoek komt naar voren dat investeringen in analytics/business intelligence bovenaan de lijst staan. Dit it-onderdeel krijgt al voor het zesde achtereenvolgende jaar het grootste investeringsbudget. Op de tweede plaats staat application & software development. De hoge plaats van datacenter infrastructuur (op drie) valt wellicht te verklaren doordat bijna de helft van alle cloud-gebaseerde it-diensten geleverd worden via in-huis private clouds. Cloud computing daalt langzaam op de lijst van twee naar drie en dit jaar naar plek vier. Dat betekent overigens niet dat er minder it-dollars of -euro’s naar cloud computing gaan. Sterker nog, het lijkt erop dat er in absolute zin meer geld naar cloud computing gaat. De top 5 van it-investeringen wordt gecompleteerd door ERP. Qua operationele kosten ziet de verdeling er als volgt uit [voetnoot 4]: client-hardware (41%) en softwareprojecten (33%) souperen het leeuwendeel van het budget op. Gehoste en cloud-gebaseerde diensten en managed services volgen op gepaste afstand.

Budgetteringstips

Slecht en ongestructureerd budgetteren kost geld. Het proces is tijdrovend, geldbesparende kansen worden genegeerd, bestaande projecten worden verstoord en geld wordt domweg verkeerd besteed. Volgens de CIO Executive Board (CEB) is het it-budgetproces juist een manier om meer grip op uitgaven te krijgen. De organisatie stelt: “De manier waarop men tegen het invullen van budgetten aankijkt, bepaalt mede de efficiëntie in de daadwerkelijke uitgaven. Wie it-budgettering ziet als een tijdrovende bezigheid met weinig strategische waarde, verliest door de combinatie van verspilde energie en gemiste kansen veel geld. De Board geeft de volgende tips:

  1. Ga uit van strategische aannames op het hoogste niveau, om zo de budgetcyclus te verkorten. Die aannames geven een heel duidelijk beeld van wat er moet gebeuren. Stel verder duidelijke tijdslimieten in. Daardoor wordt budgettering geen eindeloos proces en worden er niet allerlei wilde plannen bedacht.
  2. Hak knopen door en ga niet steeds opnieuw naar de complete roadmap kijken om die op kleine punten aan te passen.
  3. Maak diverse budgetscenario’s om de reactiesnelheid van budgettering te verbeteren. Uiteenlopende marktontwikkelingen vragen om diverse scenario’s met verschillende prioriteiten. Wanneer je die scenario’s hebt liggen, wordt het makkelijker om de financiële planning aan te passen aan eventuele veranderingen. Met dit dossier van kant en klare strategische ideeën vergroot je de reactiesnelheid enorm.
  4. Maak gebruik van het concept zero-based budgettering. Dit omvat het definiëren van het budget aan de hand van te maken kosten. Dit dwingt je om alle it-kosten vanaf de grond opnieuw te evalueren. Zo kun je uitvinden waar onnodige kosten worden gemaakt.
  5. Groepeer de kosten in het kostenplaatje in termen die je collega’s begrijpen. Die kunnen dan beter nagaan wat de gevolgen zijn van bepaalde verschuivingen of verminderingen van hun budget.
  6. Maak van de evaluatie van het it-budget een regelmatig terugkerend fenomeen. Door bijvoorbeeld op kwartaalbasis bepaalde onderdelen van het budget tegen het licht te houden, weet je zeker dat het complete budget elke twee tot drie jaar volledig de revue passeert. Zo ben je sneller in staat om waar nodig het budget te herverdelen.
  7. Sterker nog: gebruik een continu budgetteringsproces om sneller en met minder impact aan de veranderende behoeften van de business op it-gebied tegemoet te komen.

Onderhoud en investering losknippen

Veel it-managers hebben te maken met een verouderde staat van hun it-omgeving, grotendeels dankzij de gekrompen budgetten tijdens de grote recessie. Zo is meer dan de helft van de pc’s onder het respondentenbestand van een van de onderzoekers [voetnoot 4] ouder dan vier jaar, wat bejaard is in de wereld van de techniek. Meer dan 20 procent van de desktops en notebooks is zelfs ouder dan zeven jaar. Ook end-of-life van software (Windows XP of Windows Server 2003) zet het it-budget van veel CIO’s onder druk.

Dit kan ertoe leiden dat er zoveel budget opgaat aan het draaiende houden van IT, dat er nauwelijks meer ruimte overblijft voor innovatie die de business vooruit kan helpen. Het is daarom aan te bevelen de kosten voor onderhoudsprojecten als percentage van de totale omzet te beschouwen en it-projecten die groei van de business als doelstelling hebben, te behandelen zoals alle andere kapitale investeringen.

Knip je dit niet op, dan doet zich de volgende situatie voor: een veelbelovend project wordt niet gedaan omdat het budget voor IT niet toereikend is, terwijl projecten die heel goed kunnen worden geschrapt wel doorgaan, omdat IT daarmee het budget kan inzetten dat anders verloren zou gaan met de nieuwe budgetteringscyclus. Met deze zienswijze kun je misschien tot de helft van de vaste kosten schrappen in de vorm van projecten die nauwelijks risico verminderen of zelfs niet aansluiten op de werkelijke wensen van de business.

Verdubbel het budget!

Goed, of – nog beter – slim budgetteren valt of staat met een helder inzicht in de kosten. Organisatieadviseur Bart Stofberg, werkzaam bij Quint Wellington Redwood, vermoedt dat het financiële beleid en de echte beslissingen omtrent IT ‘een soort van losgezongen zijn’ van elkaar. “

Je zou verwachten dat er wordt gekeken naar welke kosten er waar worden gemaakt, hoe het zit met projectkosten en dat daar in een goede balans een keuze in wordt gemaakt. Maar die financiële besturing lijkt toch vaak een redelijk autonoom proces te zijn.” Een andere observatie vanuit zijn praktijk is dat er nog altijd bij veel organisaties driftig wordt bezuinigd op IT. Iets wat hem hogelijk verbaast: “Mijn advies omtrent dergelijke bezuinigingsplannen is altijd: verdubbel het it-budget. Helemaal in deze tijd waarin allerlei nieuwe technologieën je bedrijfsvoering ingrijpend kunnen veranderen: Internet of Things, Big Data, 3D-printing en ga zo maar door.”

“De afgelopen tien jaar vraagt Gartner aan succesvolle CEO’s waaraan ze hun succes nu te danken hebben. Van hen zegt 75 procent dat het komt door IT. Dezelfde vraag wordt gesteld aan niet zo succesvolle CEO’s aan de onderkant van de markt. Ook van hen zegt 75 procent dat hun falen de schuld is van IT. Beiden hebben gelijk in die zin dat IT inderdaad het verschil kan maken. Hoezo, IT doet er niet toe? Het is belangrijker dan ooit!”

De vervuiler betaalt

In de meeste gevallen zijn it-budgetten het eigendom van IT. Stofberg zet daar grote vraagtekens bij: “IT doet dingen in opdracht, dus het zou logischer zijn als het budget bij de opdrachtgever ligt. De opdrachtgever van de generieke IT, zoals het netwerk, het mainframe en andere peperdure zaken, zou dan bijvoorbeeld de Raad van Bestuur zijn. Die zegt tegen IT: voor het onderhouden van het netwerk krijg je dit budget, want dat is nu precies een goed voorspelbaar deel van IT, waardoor het prima volgens budget kan werken. En daarbij is het dan de taak van IT om de RvB glashelder uiteen te zetten hoe die kosten zijn opgebouwd, hoe de afschrijvingen van investeringen in elkaar zitten enzovoort. Eigenlijk is het maar raar dat beslissingen omtrent budget binnen IT worden gemaakt. Dat is natuurlijk zo gegroeid, omdat IT al die jaren op vragen van de businessmanager heeft gezegd: dat zijn zaken waar jij toch niets van begrijpt, maar het kost zo en zoveel. Tegenwoordig kan dat echt niet meer. De taak van IT is inzicht verschaffen aan de RvB, maar niet het maken van de keuzes. Hier geldt het principe ‘de vervuiler betaalt’. Bij sommige bedrijven beheert de business delen van het it-budget, maar ik ken geen enkel bedrijf waar dit echt lekker loopt. Hier wordt eigenlijk nog ontzettend veel geld verspild.”

IT-doorbelasting

Om het principe van dit probleem te illustreren, hanteert Stofberg de restaurantmetafoor. “Ik ga met tien vrienden uit eten met de afspraak dat we aan het eind de rekening verdelen. Omdat iedereen aan het einde van de rit hetzelfde betaalt, stimuleert dat een bepaald gedrag. Men neemt een duur voorgerecht, duur hoofdgerecht, een mooi flesje wijn en drie cognacjes na het kostbare dessert. Iedereen wil namelijk boven het gemiddelde zitten, anders betalen ze mee aan het eten van een ander en schieten ze er zelf bij in. En als iedereen boven het gemiddelde wil gaan zitten, is dat niet goed voor het gemiddelde. Aan het einde van de avond klaagt iedereen erover dat het toch wel een erg duur restaurant is. Als je nu in datzelfde restaurant met diezelfde vrienden gaat zitten en je spreekt af dat iedereen voor zichzelf betaalt, dan is de eindrekening ongeveer 20 procent lager. Ziedaar het probleem van it-doorbelasting. Doordat vaste kosten vaak worden meegeteld bij de losse kosten, heb je totaal geen inzicht meer. Laten we zeggen dat de doorbelaste kosten van een werkplek € 1.000 per maand zijn – met netwerk, security, alle softwarelicenties enzovoort. De werkelijke kosten om een nieuwe werkplek te creëren, waarbij je alle vaste kosten buiten beschouwing kunt laten, bedragen € 300. Stel dat de business een probleem heeft dat op twee manieren kan worden opgelost: 1) door werk dat € 800 kost of 2) door een nieuwe werkplek te maken. De business kiest voor de oplossing van € 800, omdat ze er in haar afweging ten onrechte van uitgaat dat die extra werkplek duurder uitvalt, terwijl die in werkelijkheid € 500 gunstiger uitvalt. Het versleutelen van vaste kosten in variabele kosten vervuilt je inzicht, en het vervuilt bovendien het principe van de vervuiler betaalt.”

De it-budgetten stijgen over de hele linie, al gaat dat minder snel dan de stijgingen van omzet en aantal medewerkers. Dit hoeft geen enkel probleem te zijn, aangezien cloud computing en andere moderne technologieën zichzelf beginnen terug te betalen. Bovendien zijn er nog vele andere manieren om de effectiviteit van het it-budget te vergroten.