Eating an elephant

Hoe verzekeraar Achmea IT-transformatie in gecontroleerde en beheersbare stappen aanpakt

Rood rond logo met een gestileerde kleine letter "a" in het midden.
Eating an elephant

Cloudtransformatie staat bij veel organisaties allang niet meer in de kinderschoenen. Maar om daadwerkelijk impact te kunnen maken, moeten IT-teams na een cloudtransformatie zowel cultureel als procesmatig een wendbare transformatie doorlopen om de business snel genoeg te ondersteunen. Ook Achmea, financiële dienstverlener met meer dan 13 miljoen klanten in binnen -en buitenland, vaart deze koers.

Wilbert van Vilsteren, Senior Manager Infra Delivery bij Achmea, is gespecialiseerd in het realiseren van complexe IT-transformaties en vertelt meer over de ambities van Achmea en zijn visie op de soortgelijke kanteling die veel organisaties (moeten) maken.

Achmea begon twee jaar geleden aan hun eigen cloudtransitie. Een van de belangrijkste prioriteiten voor Wilbert is om eind 2025 hun datacenter helemaal naar Microsoft Azure te hebben gemigreerd. Dat doet hij samen met zijn Infra Delivery-team van 270 medewerkers. Infra Delivery maakt samen met de teams Basis & Integratie, IT4IT en Security & Continuity onderdeel uit van het domein IT Operations, dat in totaal uit zo’n 700 medewerkers bestaat.

“Achmea heeft als financiële dienstverlener een grote maatschappelijke rol. We maken deel uit van een groter geheel waarin duurzaamheid, veiligheid en compliance essentieel zijn”, vertelt Wilbert. “Met onze dienstverlening willen we klanten snel en laagdrempelig bedienen. Onze medewerkers moeten met één druk op de knop kunnen zien wat er bij de klant speelt en hen op persoonlijke wijze kunnen helpen. Om de klant goed te kennen, is het essentieel dat we een datagedreven visie hanteren en zoveel mogelijk waarde uit data halen. Bovendien zorgen snelle maatschappelijke ontwikkelingen op het gebied van veiligheid en wet- en regelgeving – zoals de veranderingen in het pensioenstelsel – ervoor dat we wendbaarder dan ooit moeten zijn.”

Twee sleutels tot wendbaarheid

Wilbert ziet een aantal belangrijke sleutels tot succes in het bereiken van deze doelstellingen. “De eerste sleutel voor ons was een focus op het verminderen van complexiteit. Daarom hebben we een bewuste keuze gemaakt voor deze fase om te migreren naar één cloud-provider. Daarbinnen gebruiken we cloud-agnostische technologieën, zodat we niet geheel vastzitten aan één leverancier. Dat is de reden waarom we voor oplossingen kiezen die passen in deze benadering, zoals het hybride cloudplatform Red Hat OpenShift.”

De tweede sleutel is om bij zo’n grote verandering stapsgewijs te werk te gaan. “Ik gebruik graag de “Eating an Elephant”-analogie. Hoe eet je een olifant? Hap voor hap! Dit soort transities zijn complex en omvangrijk, maar organisaties nemen soms te veel hooi op hun vork door meteen alle workloads cloud native te willen maken”, legt Wilbert uit. “Daar zitten natuurlijk kostenoverwegingen achter. Wij hebben juist afgesproken om niet enkel naar de kosten te kijken en alles tegelijk op te pakken, maar de organisatie in kleine stappen te veranderen. We faseren steeds een aantal legacy-technologieën uit en gaan zo heel gecontroleerd naar de cloud.”

Prioriteiten stellen

Er wordt dus continu gewerkt aan nieuwe technologieën. Zo zijn Wilbert en zijn team volop aan het experimenteren met AI en hoe zij daarmee een nog betere klantervaring kunnen bieden. “Vanuit IT bekijken we hoe we AI kunnen inzetten voor een betere development-ervaring binnen regulering zoals de DORA-wetgeving”, legt Wilbert uit. “Ook hier is het noodzakelijk om weer prioriteiten te stellen: wat kunnen we nu doen en wat komt later? We moeten dat in de juiste volgorde doen, aangezien voor AI-toepassingen de kwaliteit van data cruciaal is. Daarnaast hebben we een verantwoordelijkheid dat de verwerking van persoonsgegevens veilig en correct gebeurt binnen de kaders van wet- en regelgeving.”

Wilbert raadt aan om in deze gefaseerde aanpak vooral het wiel niet opnieuw proberen uit te vinden. “In onze gesprekken met Red Hat krijgen we bijvoorbeeld veel adviezen die toepasbaar en herkenbaar zijn en dan realiseer ik me: gebruik de expertise die voorhanden is. Dat helpt ons ontzettend bij het opleiden van medewerkers in nieuwe technologieën en met de introductie van nieuwe werkwijzen.”

Nieuwe technologieën

Als onderdeel van de cloudtransitie beweegt Achmea richting een platformgerichte organisatie. Dat betekent dat Wilbert en zijn team een horizontale basis met generieke bouwblokken leveren, met daarboven een verticaal model waar specifieke platformteams op verder bouwen.

Op dit moment heeft Achmea zo’n 65% van de doelstellingen bereikt van hun cloudtransitie. “Het doel in deze fase is om eind 2025 uit de on-prem datacenters te zijn. Dat zal de druk op de teams verlagen, omdat we geen twee omgevingen tegelijk moeten beheren. Daardoor komt meer ruimte vrij voor training en omscholing.”

Die ruimte voor training en omscholing is cruciaal voor Wilbert, want de cloud-uitdaging is niet alleen technisch, maar ook menselijk van aard. “We moeten de omslag die we van medewerkers vragen niet onderschatten, zeker vanuit de meer traditionele rollen”, zegt Wilbert. “In grote mate moeten medewerkers worden omgeschoold tot ontwikkelaars, inclusief een nieuwe manier van werken die resulteert in hogere zelfstandigheid en wendbaarheid.”

Red Hat ondersteunt met certificatie en trainingen

“Red Hat speelt hierin een mooie rol, door ons te ondersteunen met de benodigde certificeringen en trainingen te identificeren.” Daarbij sorteert Wilbert voor op de individuele kracht van werknemers, zodat ze een passende rol krijgen en toegang hebben tot de benodigde hulpmiddelen. “Door dit pad samen uit te stippelen, creëren we dubbele commitment: je maakt afspraken, legt mijlpalen vast en biedt tegelijkertijd training en groeimogelijkheden.”

Die commitment is nodig, want de ambitie is dat over vier tot vijf jaar de IT-teams van Achmea volledig zijn omgevormd tot een kernteam voor generieke dienstverlening en DevOps, omringd door de gespecialiseerde platformteams. “Dat vraagt om een managementvorm die veel meer faciliterend is dan sturend. Het silowerken is er dan ook helemaal uit. We doen het ook hier weer stap voor stap, maar uiteindelijk willen we in zelfstandige, hoogpresterende teams werken. Eigenlijk is mijn ultieme doel om mezelf straks overbodig te maken!”, besluit Wilbert.