Zijn de it-kosten hoog en de innovativiteit te laag? IT heeft de oplossing altijd gezocht in standaardisatie en de bijbehorende efficiëntie, daarbij meestal actief tegengewerkt door de business, die elke keer juist wat anders wilde. De waarheid ligt in dit geval niet in het midden. Ze hebben allebei gelijk, of eigenlijk: Ze hebben allebei ongelijk.
IT probeert zoveel mogelijk met standaarddiensten de behoefte van de organisatie in te vullen en dat heeft veel voordelen. Op die manier kan IT voorspelbaar leveren, met een relatief hoge kwaliteit tegen relatief lage kosten en, vreemd genoeg, zich sneller aanpassen. Dat is ook nodig, maar toch is de wendbaarheid van IT meestal niet groot genoeg. Daar komt nog bij dat de wensen en eisen vaak niet helder zijn en inconsistent. Maar wat nog veel fundamenteler is: De business-wensen ten aanzien van IT zijn binnen een organisatie niet overal hetzelfde. De diverse bedrijfsonderdelen stellen verschillende eisen aan IT.
Hoe kan een begin worden gemaakt om deze schijnbaar onverenigbare eisen toch in te willigen? Om te beginnen helpt het om het eisenpakket te ontrafelen. Eerst kijken we naar het type doelstellingen dat gerealiseerd moet worden en daarna naar de verschillende diensten die door een organisatie worden geleverd, welke processen daarbij horen en hoe deze met IT moeten worden ondersteund. De aanpak is wellicht simpeler dan gedacht…
Niet alles hoeft klantgericht te zijn
Zoals gezegd: IT moet veel verschillende doelstellingen tegelijkertijd bereiken. Natuurlijk is het lastig om prioriteiten te stellen. Wat wij te vaak zien is dat er geen onderscheid wordt gemaakt – of het wordt niet expliciet gemaakt – in de typen doelstellingen die moeten worden gerealiseerd. Het helpt om onderscheid te maken in betrouwbaarheid, efficiëntie, effectiviteit (klantgerichtheid), wendbaarheid en innovativiteit. Waarom? Om te zien waar men klantgericht moet zijn en waar men alles op alles moet zetten om maximaal efficiënt te zijn.
Wendbaar zijn klinkt goed, maar sommige diensten moeten juist voorspelbaar zijn met zo min mogelijk (snelle) wijzigingen. Klantgericht zijn lijkt een no brainer – dat moeten we toch altijd zijn? – maar veel it-diensten worden in standaardvorm aangeboden en moeten juist met zo min mogelijk aanpassingen worden gebruikt om de welbekende redenen. Aanbodgericht dekt hier dan beter de lading.
(Niet) alles op één hoop
Om uit te zoeken hoe de it-ondersteuning bij welke organisatie-activiteit het best past, maken we een onderscheid in vier domeinen.
1. Markt en klant
Waar contact is met klanten of de markt is alles erop gericht om het gedrag van bestaande klanten te begrijpen en potentiële klanten te vinden. Activiteiten die hier plaatsvinden hebben niet de karakteristieken van een gestroomlijnd proces, maar meer die van een speurtocht met heel veel gegevens. Het gaat hierbij om verbanden leggen, gegevensbronnen vinden en kijken wat de beste match is tussen product/dienst en klant.
2. Onderscheidende sleutelactiviteiten
Wendbaar, innovatief en klantgericht. Sleutelactiviteiten zorgen ervoor dat de onderneming zich kan onderscheiden van zijn concurrenten of zich kan profileren. In deze sleutelactiviteiten ontstaat het onderscheidend vermogen van de onderneming. Iedere onderneming heeft zijn eigen specifieke sleutelactiviteiten. Bij McDonalds is het vinden van locaties voor nieuwe vestigingen een sleutelactiviteit. Een ziekenhuis kan alleen maar patiënten gezond maken als bijvoorbeeld de afdeling cardiologie ervoor zorgt dat ze beschikken over de laatste kennis op hun vakgebied, over de modernste spullen en over goed getrainde verpleegkundigen en artsen.
Sleutelactiviteiten staan als het goed is los van de kernprocessen en worden eigenlijk altijd uitgevoerd door vakmensen. Die vakmensen hebben specifieke ondersteuning nodig en waarom zouden we die niet geven? Hier is de klant- of gebruikersgerichtheid voor it-diensten essentieel. Vaak moet het leiden tot innovaties: nieuwe diensten, nieuwe klanten, nieuwe leveringsmethoden door nieuwe (it-)combinaties van bestaande (it-)dingen.
3. Kernprocessen
Betrouwbaar en efficiënt. Iedere organisatie heeft één of meer primaire of kernprocessen. Denk daarbij maar aan de klassieke indeling van Porter: inkoop van de halffabricaten, productie, distributie, sales en facturering en het verlenen van service. Iedere organisatie wil, of zou moeten willen, dat zijn kernprocessen primair betrouwbaar, voorspelbaar, efficiënt, effectief en transparant zijn. Dat zijn allemaal aspecten van operational excellence. In een ziekenhuis is een kernproces: patiënt komt binnen, wordt geholpen en gaat genezen weer naar buiten. Daarom wordt hier ook gesproken over processen in tegenstelling tot het volgende onderdeel: sleutelactiviteiten die meestal een wat minder transactieverwerkend karakter hebben.
4. Ondersteunende bedrijfsvoeringprocessen
Efficiënt en betrouwbaar. Ondersteunende bedrijfsvoeringprocessen omvatten onder andere financieel beheer, HRM en het beheer van faciliteiten. Deze processen moeten vooral betrouwbaar, voorspelbaar, efficiënt en transparant zijn. Financiële overzichten moeten vooral kloppen, verschuldigde bedragen moeten op tijd worden overgemaakt. Omdat deze processen niet direct inkomsten genereren, moeten ze ook efficiënt zijn. Zo moet de selectie van nieuwe medewerkers tenminste transparant verlopen.
Sommige organisaties kunnen beschikken over een ruim aanbod van kandidaat-medewerkers. Het onderscheidend vermogen hangt hier niet vanaf. Andere organisaties daarentegen komen maar heel moeilijk aan mensen, terwijl de organisatie haar positie volledig ontleent aan de kwaliteiten van haar medewerkers. Blijft de vraag wat IT hier aan kan bijdragen.
Vier domeinen verschillend organiseren
De bijdrage van IT aan de business is in elk van de vier genoemde domeinen – 1) primaire of kernprocessen, 2) onderscheidende sleutelactiviteiten, 3) het domein van markt en klant en 4) de ondersteunende bedrijfsvoeringprocessen – fundamenteel anders. Verrassend genoeg wordt dit in de praktijk niet als zodanig onderkend; het wordt allemaal als één geheel georganiseerd. Dezelfde mensen, dezelfde procesgerichtheid, dezelfde organisatiestructuur en dezelfde stakeholders die betrokken worden. Dat werkt in de meeste gevallen niet. Vaak is er ambitie om meer bij de klant betrokken te worden, te willen innoveren en ‘onderscheidend vermogen’ te willen bieden. Maar het resulteert in het leveren van betrouwbare diensten die, om efficiënt te zijn, op de nominatie staan om te worden uitbesteed.
Per domein levert IT dus andere diensten, in verschillende snelheden, met een ander functioneel domein, met andere betrokkenen, andere samenwerkingsvormen, met andere externe leveranciers en partners. Dat betekent dat verschillende bekwaamheden moeten worden ingezet, verschillende organisatievormen gehanteerd en nog veel meer. We nemen de vier domeinen nog een keer door, maar nu met een focus op de rol van IT.
Markt en klant – vanuit wendbaarheid
Klantgedrag is steeds beter te volgen. Dat wil zeggen: veel gangen kunnen worden nagegaan, maar het gedrag zelf is nog steeds moeilijk te begrijpen. Er komt veel data beschikbaar uit verschillende bronnen. Deze verscheidenheid zal alleen maar toenemen en het wordt de kunst om daarin patronen en samenhang te ontdekken. Dit kan meestal niet met standaard it-diensten en producten. In de contacten met de klanten en daar waar de organisatie met de markt te maken heeft, moeten organisaties wendbaar zijn. Voor het ontwikkelen van nieuwe toepassingen zijn Agile en DevOps voor de hand liggende methodieken. Snel kunnen schakelen en creatief samenwerken tussen marketeers en it’ers vereist een lossere omgang. Procesgericht werken? Niet echt. Prestatiegericht? Ja graag! Standaard IT? Niet echt. ExperimenLeren? Ja graag.
Vooral meer creativiteit, een beter begrip van de it-mogelijkheden en de uitdagingen uit het markt en klantdomein. Wanneer die creativiteit binnen de organisatie niet aanwezig is, doemt een probleem op. Op korte termijn is het verstandig dat vooral te doen met externe partners die daar veel verstand van en vooral veel ervaring mee hebben. Op de wat langere termijn moet er voldoende interne creativiteit worden ontwikkeld om de afhankelijkheid niet te groot te laten worden. Alles is erop gericht het vluchtige klantgedrag te begrijpen met als doel de bestaande klanten te(vreden te) houden en nieuwe klanten te werven om zo de positie in de markt of externe omgeving te versterken.
Sleutelactiviteiten – vanuit resultaatgericht
In de kernprocessen kan alleen maar voldoende kwaliteit worden geleverd, wanneer zaken goed worden bedacht, ingericht en voorbereid zodat in het kernproces ook daadwerkelijk volgens operational excellence kan worden gewerkt. Het echte onderscheidende vermogen ontstaat in de sleutelactiviteiten. Daar werken vakmensen, onafhankelijk van het kernproces, aan verbetering van de organisatie. Ze hebben andere toepassingen nodig, bijzondere platforms en vragen regelmatig om nieuwe ondersteuning, die niet in de servicecatalogus staan.
In veel gevallen zijn ze het best geholpen met best-of-breed, maar IT moet ze ook kunnen ondersteunen met afwijkingen van de standaard. Een thin client standaard hebben is natuurlijk niet voor niets een standaard. Maar als iemand uit een sleutelactiviteit drie Apples nodig heeft, waarom zouden we hem die dan onthouden? Als ze binnen een dag een speelomgeving nodig hebben, die niet stabiel hoeft te zijn, laten we ze die dan geven. Hier ontstaat het onderscheidend vermogen van de onderneming.
Kernprocessen – vanuit structuur en proces
Kernprocessen moeten betrouwbaar zijn, voorspelbaar, efficiënt, effectief en transparant. Allemaal tegelijk. Dat kan alleen maar als ze ook stabiel zijn. Daar mag niet teveel aan veranderd worden. Zowel in het business- als in het it-domein vergt dat koersvast leiderschap, een heldere visie op het kernproces en vooral: een ijzeren discipline. Daar zijn business én IT meestal niet zo goed in.
Een pakket kan als it-oplossing een groot deel de functionaliteitsbehoefte dienen. Om stabiel te blijven is de eenvoudigste manier: pakket aanschaffen en accepteren dat dit soms iets anders doet dan we zouden willen. Geen maatwerk er omheen bouwen, maar goed nadenken over de parametisering en de organisatie aanpassen aan het pakket.
Natuurlijk kan niet iedere organisatie zijn hele kernproces door pakketten laten ondersteunen. De Belastingdienst doet als enige dit proces binnen de Nederlandse wetgeving en heeft dus een goede reden om (een deel van) zijn kernproces zelf te bouwen. Toch kunnen er onderdelen van het kernproces wel degelijk door een pakket worden ondersteund. Maar de meeste organisaties hebben geen goede redenen. Die riskeren er alleen maar een verhoogd onderscheidend onvermogen. En daar zit niemand op te wachten.
Ondersteunende bedrijfsvoeringprocessen – vanuit standaardisatie
Wat voor de primaire kernprocessen geldt, geldt nog sterker voor het domein van de ondersteunende bedrijfsvoering. Binnen dit domein – waar niet het onderscheid wordt gemaakt – heeft IT de opdracht standaardtoepassingen beschikbaar te stellen die op een betrouwbare en efficiënte manier de stafmedewerkers ondersteunen. Wanneer de totale efficiëntie, dus van het business- en het it-domein tezamen, verhoogd kan worden, kunnen juist it-investeringen dit bewerkstelligen. Hier geldt ook weer dat het vanuit bedrijfskundig oogpunt verstandiger kan zijn de organisatie aan het pakket aan te passen in plaats van andersom. Als we wensen hebben waar het pakket niet in voorziet, dan zijn er eigenlijk maar twee mogelijkheden: we wachten op de volgende release van dat pakket, of we willen iets raars. Uiteindelijk is het aan te bevelen om gewoon het pakket te volgen. Als het verstandig was wat we wilden dan zijn er vast meer die het wilden en zit het in de volgende release. Als het onverstandig was wat we wilden, is het maar goed dat we het niet gedaan hebben. Bedenk dat het vooral gaat om betrouwbaar en efficiënt en minder om onderscheidend.
Hoe moeten we het organiseren?
In het markt en klantdomein spreken de vele feiten niet voor zich. De massa’s data moeten geïnterpreteerd worden door mensen uit de business én IT, zodat het vluchtige klantgedrag beter wordt begrepen. Dit gebeurt vaak met it-diensten en -producten die niet altijd op de kaart staan. Niet procesgericht maar klantgericht en bijzonder wendbaar. Alleen het resultaat telt.
We zoeken naar verbeteringen van het kernproces van de sleutelactiviteiten. Dit kan door met it-innovaties nieuwe combinaties maken waar producten en diensten beter van worden en klanten blij. Niet met standaard-it, maar met niet-standaard it’ers. Help daarbij met Agile en DevOps het vakmanschap verankeren in het standaard kernproces en stimuleer innovatie.
De primaire kernprocessen zijn herhaalbaar, efficiënt en goed bestuurbaar, evenals de it-ondersteuning. Die is procesgericht, uitgelijnd, gedisciplineerd en afgetraind en kan snel veranderen als het echt moet. En dan nog het liefst standaard. Bedrijfsvoering kan nog extremer worden georganiseerd, niet vraag- maar juist aanbod-gestuurd. Volg de standaard en blijf efficiënt en transparant.
Al met al zal IT op vier verschillende manieren ondersteuning moeten leveren, soms sterk proces-gestuurd, soms juist helemaal niet. Soms bereid om te improviseren, soms juist niet. Met drie verschillende changeprocessen, of met één proces met drie verschillende smaken. Erg resultaatgericht, maar juist weer niet bij innovatie.
Maar net als de onderneming waarvan het deel uitmaakt moet IT zelf een betrouwbaar, voorspelbaar, efficiënt, effectief en transparant kernproces hebben. Met een wendbare voorkant en vakmensen, en met een eigen bijdrage aan het innovatief vermogen van IT en van de onderneming.
Over de auteurs:
Bart Stofberg, organisatieverbeteraar bij Quint Wellington Redwood
Menzo Meijer, Principal Consultant bij Quint Wellington Redwood
Lees ook deel 1 van deze serie
Lees ook deel 2 van deze serie
