Tijdens de laatste ITxpo van Gartner – die voor het eerst volledig online plaatsvond – legde Dave Aron uit waarom bedrijven antifragiele strategieën nodig hebben. Methodologieën als agile en eigenschappen als veerkracht volstaan niet om te succesvol te zijn in deze zeer onzekere en vluchtige wereld. Aron toont ons enkele hulpmiddelen die bedrijven of overheidsinstanties minder kwetsbaar maken.
Het ‘postpandemische planningsraamwerk’ (zie afbeelding) van Gartner laat zien hoe organisaties vanwege de lockdown moesten op- of afschalen. Denk aan de afschaling van de luchtvaartmaatschappijen en de opschaling van de pakketbezorgers. Toen de maatschappij na de eerste golf weer werd heropend, moest er wederom sterk worden op- of afgeschaald, veelal in tegengestelde richting. En nu in het ‘nieuwe normaal’ blijkt dat verschillende onderdelen van de organisatie onhoudbaar zijn geworden en met pensioen moeten, of moeten krimpen. Andere onderdelen groeien en moeten agressief opschalen. Vice President en Gartner Fellow in de CIO Research groep, Dave Aron: “We zien dus dat alle onderdelen van alle bedrijven in alle bedrijfstakken zich moeten aanpassen. Veel van de ‘digital dragons’ zoals Amazon en Alibaba konden tijdens deze pandemie voornamelijk opschalen. De National Health Service (NHS) hier in Camden Town, Londen moest zijn fysieke capaciteit juist verminderen, terwijl het zijn digitale en videocapaciteit drastisch moest opschalen. Inmiddels is één op de vier bezoeken aan een huisarts nu fysiek en bestaat de rest uit digitale bezoeken.”
Versnelling/vertraging
De pandemie heeft ons met de neus op onze eigen fragiliteit gedrukt. De vraag die aan de basis ligt van deze noodgedwongen en plotselinge bewegingen: hoe kunnen we onze organisatie flexibeler, wendbaarder en ‘composable’ inrichten? Aron legt uit dat we hier te maken hebben met vier variabelen. “1 en 2) Versnelling en vertraging aan de vraagzijde, klanten willen meer. Als jouw organisatie adviseert op macro-economisch gebied, kan je de vraag waarschijnlijk nauwelijks aan. Winkels die nog geen online vertegenwoordiging hebben, zijn afhankelijk van de fysieke verkoop in de winkel. Tijdens de lockdown en nog steeds is daar sprake van extreme afschaling. 3 en 4) Versnelling en vertraging aan de aanbodzijde. Hoe is het gesteld met de toelevering? Als je moet opschalen, maar jouw leveranciers kunnen dat niet waarmaken, ben je nog net zo ver van huis. Een mogelijke versneller is dat veel getalenteerde medewerkers beschikbaar komen, vanwege faillissementen. Tot op zekere hoogte is er nu een kopersmarkt is voor getalenteerd personeel. Als je bijvoorbeeld kijkt naar Netflix, zie je dat deze streamingdienst aan de vraagkant een enorme versnelling heeft gezien. Veel meer mensen waar veel meer tijd thuis en zochten een vorm van ontspanning. Maar hoe zit het met de aanbodzijde? De groei vergt veel meer internetbandbreedte, waardoor ze met de CSP’s en telco’s om tafel moesten en soms de kwaliteit van hun eigen aanbod moesten verlagen. Een ander aspect van hun aanbod zijn de programma’s. Door de lockdown werden producties stilgelegd, wat de toestroom aan nieuw materiaal enorm vertraagde.”
Door deze vier krachten in kaart te brengen, kun je een beeld vormen van waar jij als bedrijf staat en waar het naartoe zou kunnen gaan. Op die basis kun je reageren op de verschillende scenario’s die voortkomen uit COVID-19, of andere disrupties.
Ontoereikend
Veel bedrijven bouwen hun strategie op basis van aannames. Op welke wijze klanten het liefst betalen, of ze het liefst online of offline shoppen en hoeveel ze bereid zijn te betalen. Of wat onze leveranciers kunnen leveren tegen welke prijzen, binnen welke tijdframes en in welke hoeveelheden. Veel van die aannames zijn hard gecodeerd in bedrijfsstructuren en -processen. Volgens Aron moeten we die aannames aanpakken als we echt antifragiel willen worden.
De term antifragiel is afkomstig van de schrijver/filosoof Nassim Nicholas Taleb, bekend van boeken als ‘Misleid door toeval. Over de rol van geluk in de economie en het leven’ en ‘De zwarte zwaan. De impact van het hoogst onwaarschijnlijke.’ De ondertitel van zijn boek ‘Antifragiel’ luidt: ‘Dingen die baat hebben bij wanorde’. In dat boek schrijft hij: “Antifragiliteit gaat verder dan veerkracht of robuustheid. Het veerkrachtige is bestand tegen schokken maar blijft hetzelfde… het antifragiele wordt beter… het antifragiele houdt van willekeur en onzekerheid…”
Volgens Aron is het probleem met methodes als agile, scrum of devops dat ze erg beperkt zijn. “Ze beperken zich tot de processen en nieuwe ontwikkelingen en activiteiten binnen ons bedrijf. Doorgaans worden ze niet toegepast op strategie, cultuur, financiële modellen en bedrijfsmodellen. Er is niets mis met agility als idee, alleen is de manier waarop het wordt toegepast ontoereikend. Ook aan veerkracht ontbreekt het nodige. Meestal wordt veerkracht geassocieerd met beveiliging en risicobeheer. Daarin wordt verondersteld dat het bedrijf dat beschermd moet worden, voor altijd hetzelfde is. We maken ons bestaande bedrijfsmodel veerkrachtig. De meeste methodologieën rond veerkracht gaan voorbij aan de noodzaak om te veranderen als onderdeel van die veerkracht. In het algemeen is het doel van veerkracht om dingen veilig te houden, als een soort van verzekering tegen tegenslagen. Maar hoe zit het met het nog beter maken van ons bedrijf in tijden van volatiliteit en onzekerheid? Daar komt het idee van antifragiliteit om de hoek kijken.”
Relatieve antifragiliteit
Het overleven van onzekere en volatiele tijden is één ding, maar wat je wilt is sterker tevoorschijn komen uit de chaos. Dat is wat antifragiliteit betekent. Hoe fragieler jouw organisatie hoe groter de kans dat je een volgende disruptie niet eens overleeft, laat staan dat je er sterker van wordt. Aron: “Stel dat de olieprijzen dalen tot onder een bepaald niveau of dat ze juist extreem stijgen, of dat het aantal toeristen binnen een half jaar tijd afneemt met 50 procent. Bedrijven die voor dergelijke schommelingen gevoelig zijn, overleven dat wellicht niet, of ze worden geminimaliseerd. Als je veerkrachtig bent, betekent dat niet dat je uit de gevarenzone bent. Je kunt dan hooguit onder bepaalde omstandigheden een bepaalde tijd overleven. Je bent veerkrachtig wanneer je de komende twee jaar overleeft, zolang de olieprijzen tussen een bepaalde laagste en hoogste prijs blijven. Of als het aantal toeristen dat ons land bezoekt de komende twee jaar niet onder de 10 miljoen zakt.”
Antifragiliteit is volgens Aron een staat van Nirwana. Met andere woorden: praktisch onhaalbaar. Bovendien valt het moeilijk te definiëren hoe je antifragiel wordt. “Wat wel haalbaar is en aanmerkelijk minder kostbaar is relatieve antifragiliteit. Dus we worden misschien niet echt sterker en beter tijdens volatiele tijden, maar we gaan er wel degelijk beter mee om dan onze concurrenten. We winnen aan marktaandeel, omzet, winst, onze dienstverlening wordt beter, ons merk wordt sterker.”
Hoe word ik antifragiel?
Volgens Aron zijn er drie manieren waarop je relatief antifragiel kunt worden. “De eerste is het genereren van opties. Denk daarbij aan de optie om tussen leveranciers te wisselen. Of de optie om op een economische manier op te schalen of te verkleinen. Of het hebben van de mogelijkheid om van jouw leveranciers in Bangladesh snel over te schakelen naar leveranciers in Vietnam. Deze opties genereren normaal gesproken geen onmiddellijke cashflow, maar ze creëren wel meer antifragiliteit. In tijden van volatiliteit en onzekerheid kun je daardoor veel sneller, veel goedkoper en veel veiliger reageren dan concurrenten. Het tweede dat je kan doen, is het creëren van meer decentralisatie en diversiteit. Decentralisatie in ieder opzicht – in besluitvormingsprocessen, in productie, in de manier van bouwen – zodat er veel minder centrale faalpunten zijn. En diversiteit van personeel, teamstijlen, structuren, zodat je beter ook naar de zwakke signalen kunt luisteren en sneller informatie krijgt, wat je antifragiel maakt. De derde manier is gewoon experimenteren. De enige manier om de wereld te begrijpen waarin wij ons bevinden, is door ruimte te creëren voor experimenten. De drie genoemde hulpmiddelen – opties, decentralisatie en diversiteit, en experimenteren – zijn krachtige hefbomen om jouw organisatie antifragieler te maken.”
Sterker
Antifragiliteit moet in elk domein van het bedrijf aanwezig zijn. In ons bedrijfsmodel, onze cultuur, hoe we plannen, hoe onze uitvoering werkt, hoe we omgaan met onze klantrelaties, hoe de financiën lopen enzovoort. Aron specificeert planning als voorbeeld: “Als we kijken naar de planning van bijvoorbeeld IT wil je, bezien vanuit het perspectief van antifragiliteit, niet werken met vaste, inflexibele lange termijnen. Wie een plan voor de komende drie jaar maakt, zonder enige gedachte aan de noodzaak om het onderweg te kunnen veranderen, maakt zichzelf erg kwetsbaar. Het is beter om de dingen waarvan je niet zeker bent, in het vizier te hebben. Als je op een antifragiele wijze plant, ben je actief aan het testen en experimenteren. Op die manier luister je niet alleen naar wat de markt verwacht, maar geef je die verwachting mede vorm. Diezelfde antifragiliteitsbewustwording zou in ieder onderdeel van de organisatie aanwezig moeten zijn. Daarnaast is het van essentieel belang om jouw eigen kwetsbaarheid regelmatig tegen het licht te houden. Doe dat ieder kwartaal, opdat je volatiele tijden niet alleen overleeft, maar er sterker uit tevoorschijn komt.
