Gebrek aan visie is als een olifant die het zicht belemmert

Olifant met man erop

“Visie is als een olifant die het zicht belemmert”, zei Mark Rutte in 2013 in een toespraak over de toekomst van Nederland. Een beetje CIO of CEO zou om zo’n uitspraak per direct worden ontslagen, maar Mark Rutte mocht blijven. En we hebben het resultaat gezien. Of het nou gaat over Zwarte Piet, corona, het klimaat en de energietransitie in Nederland, de toeslagenaffaire, de huizenmarkt, stikstof en boeren, de kloof tussen arm en rijk of de kwaliteit van de zorg, het onderwijs en de andere nutsvoorzieningen, de kabinetten Rutte lopen steevast achter de feiten aan. Tja, geen visie… Dat zal ons niet overkomen, toch?

Visie zorgt ervoor dat je de gebeurtenissen in samenhang kunt zien. Je (door)ziet structuren, herkent trends, houdt rekening met scenario’s en ja, daar heb je een visie op: je hebt een eigen kijk op jouw wereld en op jouw rol in die wereld. Je kunt een visie hebben op hele kleine dingen, maar je móet als onderneming, als CIO of als IT-afdeling een visie hebben op de grote dingen in jouw wereld.

Generaalsantwoorden

Als je aan sommige managers vraagt waarom ze iets doen, willen ze nog wel eens antwoorden: “omdat iedereen dat doet”. Als je aan een generaal vraagt waarom zij in de strijd een bepaalde heuvel liet bestormen, zal zij nooit zeggen: “omdat alle generaals heuvels bestormen”. Zij kan precies uitleggen waarom de verovering van die heuvel bijdraagt aan de uiteindelijke overwinning. Visie zorgt ervoor dat je generaalsantwoorden kan geven.

Strategievorming

Visie maakt deel uit van een drietrapsraket: analyse – visie – executie en het is het verbindende gedeelte ervan. Die drietrapsraket heet strategievorming. Dat begint met analyse: Wat zijn de trends, wat zijn de feiten, welke factoren zijn van belang, buiten de onderneming (trends, kansen en bedreigingen) en binnen de onderneming (zelfanalyse, sterke en zwakke punten). Dat is precies wat de goede oude SWOT doet. Maar dan niet een lijstje met een paar bullets, het mag best een doorwrocht verhaal van een paar kantjes zijn. Niet veel meer, het moet wel gelezen worden.

Utopia

De tweede stap is visie: wat vinden we daarvan? Waar zijn we van? Wat willen we bereiken? Hoe ziet Utopia-onze-organisatie eruit ? Wat is onze beoogde plek in de wereld? Hoe willen we worden, wat is ons bestemmingsplan? En wat is de veranderrichting, wat zijn onze belangrijkste veranderdoelstellingen? Hoe kunnen we onze sterke punten inzetten om de kansen te benutten en de bedreigingen te weerstaan? Wat moeten we doen om te voorkomen dat we door onze zwakke punten onze kansen niet kunnen benutten. Wat moeten we doen om te voorkomen dat onze zwakke punten de bedreigingen waarmaken? En dat allemaal in samenhang.

Doen

En dan stap 3, executie: wat gaan we doen? Welke stappen zetten we? Welke plannen stellen we op? Welke acties voeren we uit? Hoe ziet ons veranderportfolio eruit, waar moeten we hoognodig beleid opstellen? En executie is niet alleen plannen maken, het is vooral ook daadwerkelijk doen. De essentie van executie is niet dat je veel doet, maar dat je precies die dingen doet, die aansluiten op je visie.

Waar zijn we van?

In 1850 waren er een heleboel grote rederijen die met zeilschepen de wereld rondvoeren. En toen kwamen de stoomschepen. Geen enkele zeilbootrederij heeft dat overleefd. Je had ze willen toeroepen: “Kom op nou, je bent toch van de boten?! Pas je aan!”, maar dat hebben ze dus niet gedaan. Ze waren van de zeilboten. En denk maar niet dat één stoombootrederij (“Wij zijn van transport”) later in de vliegtuigen is gegaan. Als je van de boten bent, ben je dan van vrachtschepen of van cruiseschepen? Weer een belangrijk beslismoment. Eigenlijk moet je je als organisatie voortdurend afvragen waar je van bent. En het antwoord verandert regelmatig. Ook de KNSM (Koninklijke Nederlandse Stoomboot Maatschappij!) bestaat niet meer.

Blijf actueel

We leven weer in een tijd van grote verandering en weer moeten ondernemingen een passend antwoord geven op de vraag “Waar zijn we van?” En weer zijn sommige antwoorden niet meer actueel en niet meer goed: V&D (wij zijn de belangrijkste winkel in het winkelcentrum): en toen kwam internet. CD-winkels en videotheken: en toen kwam streaming. Shell: klimaatverandering. Zakkenrollers: anderhalvemetersamenleving.
Als CIO of als IT-manager moet je de boel zo organiseren dat informatie en technologie optimaal bijdragen aan het succes van de onderneming. Twintig jaar geleden ging je dan ITIL implementeren, maar dat is nu een zeilbotenantwoord. Tegenwoordig praat je met de CEO over de businessstrategie. En over vijf jaar?

Een goede visie

Ondernemingen moeten zich voortdurend de vraag stellen: waar zijn we van? Past het huidige antwoord nog wel in deze tijd? Als je je daar als CIO of IT-manager onvoldoende mee bemoeit, neemt de kans op zeilbotenantwoorden toe. Dat mag je niet laten gebeuren. Een goede visie begint met een eigentijds antwoord op de vraag: “Waar zijn we van?” Een goede visie doet recht aan de analyse en hij eindigt met een goed plan. Klaar voor executie.

Over de auteur

Bart Stofberg is strategisch adviseur. Zijn laatste boek, Manager in Wonderland, ligt nu in de boekwinkel.

Lees ook:

Gerelateerde berichten...

X