Vertrouwen als fundament

Straaljagers

In zorginstellingen is de samenwerking tussen de mensen die zorg leveren gebaseerd op vertrouwen. Tegelijkertijd is de houding van verzekeraars en overheid naar de zorg toe juist heel erg wantrouwend. Aan de voorkant vertrouwen en aan de achterkant wantrouwen, dat maakt het er voor een zorginstelling niet gemakkelijker op. Hoe zit dat eigenlijk met de it-afdeling van de zorgverlener?

Zorg leveren is een complexe aangelegenheid. Iedere patiënt of cliënt is anders, elke aandoening is anders. Kwaliteit doet ertoe, als er iets mis gaat, heeft het nare gevolgen. Voor de patiënt/cliënt, maar uiteindelijk ook voor de zorgverlener. Tegelijkertijd mag en moet je hoge eisen stellen aan het eindresultaat. Dat hebben zorginstellingen goed opgelost. De processen, checklists en protocollen zorgen ervoor dat er niks fout gaat, vandaar die vragen over varkensboerderijen en het samen zetten van een kruisje bij de te opereren knie. Als je wilt dat iedere patiënt iedere dag op de juiste tijd de juiste dosering van het juiste medicijn krijgt: proces, gestandaardiseerd en geprotocolleerd. Maar als je wilt dat de cliënt vervolgens de beste behandeling krijgt: vakmensen. Artsen, verpleegkundigen en andere specialisten werken met elkaar samen, ondersteund door processen en protocollen, op basis van vertrouwen. Vertrouwen in elkaars vakmanschap, maar ook vertrouwen in elkaars gedrevenheid en in elkaars bereidheid om samen te werken. Want wat het proces niet kan, kunnen samenwerkende vakmensen wel: elke keer weer precies de juiste behandeling leveren, passend bij die patiënt en bij die aandoening.

Maar dat is buiten de waard gerekend: de overheid en de verzekeraars. Die gooien zand in de machine en dat zand heet wantrouwen. Ze, de overheid en de verzekeraars, willen wel zeker weten dat alles volgens afspraak gaat. Die eis levert erg veel extra administratie op, administratie die ook nog eens maar één doel dient. Bewijslast leveren. Administratie is nodig, want we willen een volgende keer weten wat we gedaan hebben en waarom, en we willen cijfers opbouwen voor onderzoek en wie weet voor big-data-ontdekkingen. Maar eigenlijk zou dat genoeg moeten zijn en als ze dat willen zouden overheid en verzekeraars hun informatie maar moeten halen uit de data die met die doelen voor ogen is opgebouwd. Dat doen ze niet, ze stellen allemaal aanvullende eisen, die er alleen maar toe leiden dat er of minder kwaliteit wordt geleverd of dat dat duurder wordt. Sommige medewerkers in de care zijn bijna de helft van hun tijd bezig met administratie! En al die controle heeft als doel: hogere kwaliteit tegen lagere kosten!

Dan heeft de it-afdeling van die zorginstelling het beter getroffen. Die mogen hun samenwerking zelf inrichten. Natuurlijk mag er een heleboel niet misgaan en daarvoor heeft IT dan ook incident-, change- en andere processen. Maar vooral moet er een heleboel kwaliteit worden geleverd, specifiek toegesneden op de situatie en fit for purpose. Daarvoor werken vakmensen intensief met elkaar samen, op basis van vertrouwen en wie weet maken ze gebruik van Agile, scrum, Lean IT, DevOps en andere moderne manieren van samenwerking. De basis van die samenwerking is vertrouwen. Vertrouwen in elkaars vakmanschap, vertrouwen in elkaars gedrevenheid en vertrouwen in elkaars bereidheid om samen te werken. En vooral ook vertrouwen van managers in medewerkers en vertrouwen van medewerkers in managers. Toch?

De Amerikaanse luchtmacht (United States Air Force – USAF) hanteert in gevechtssituaties de OODA-loop. OODA staat voor Observe, Orient, Decide, Act (waarnemen, oriënteren, beslissen, handelen). De straaljagerpiloot met de kortste OODA-loop wint het gevecht. Dat is tenminste de overtuiging van de USAF. Zo’n vliegtuig is duur, om niet te zeggen knetterduur. Eén Joint Strike Fighter kost ongeveer 80 miljoen dollar. Eén foutje kan zomaar 80 miljoen kosten, plus alle bijkomende schade. Toch durft de hogere legerleiding die piloot te vertrouwen: observe, orient, decide, act, hij doet het allemaal en helemaal zelf. Natuurlijk krijgt hij een goede training en natuurlijk is er lerend vermogen georganiseerd, maar uiteindelijk krijgt de piloot alle vertrouwen.

Ze moeten wel, ze hebben geen keus. Eén keer terugkoppelen (met het ‘hoofdkantoor’) of één keer toestemming vragen en je hebt de traagste OODA-loop. En dan ben je verloren. Hij moet dat vertrouwen krijgen, anders reageert hij te traag. Dan beslist hij te traag en dan handelt hij te traag. Overleg met een hoger orgaan zou hem zijn wendbaarheid kosten, ten koste van de overwinning. Ze moeten hem wel vertrouwen, omdat het alternatief leidt tot vernietiging en nederlaag. Natuurlijk is het resultaat onzeker, maar het enige wat wantrouwen zou opleveren is meer zekerheid… van de nederlaag.

Precies dát geldt voor de zorg en voor de IT van de zorg. Van IT wordt een hoge mate van betrouwbaarheid en wendbaarheid gevraagd. Elke keer dat iemand moet terugkoppelen, gaat dat ten koste van de wendbaarheid. Dat kan IT zich helemaal niet veroorloven. Dus hebben we processen en protocollen, om ervoor te zorgen dat er niks fout gaat en hebben we vakmensen die er samen voor zorgen dat het ook echt goed gaat. Het proces zorgt ervoor dat het niet fout gaat, de vakmensen zorgen ervoor dat het goed gaat. De vraag is niet meer wie we wel en wie we niet kunnen vertrouwen. De vraag is: welk vertrouwen hebben ze waar nodig, om wendbaar of innovatief te zijn, en wat moeten we doen dat we ze ook daadwerkelijk kunnen vertrouwen? In een dynamische wereld is vertrouwen het fundament van samenwerken, van betrouwbaarheid, van wendbaarheid en innovatie, en uiteindelijk van succesvolle zorg.

 

 

 

Gerelateerde berichten...

X