Nu de digitale innovatie in de zorg serieuze vormen begint aan te nemen, zijn veel besturen van ziekenhuizen bang om ‘overgeleverd’ te worden aan de tech-industrie. Daarom proberen veel van hen zelf aan het roer te blijven. Met als gevolg dat op verschillende plekken hetzelfde wiel wordt uitgevonden. Een wiel dat bovendien vaak niet schaalbaar is. Hoe kun je samenwerken met tech-bedrijven zonder de regie te verliezen?
Dit onderwerp kwam tijdens meerdere sessies aan bod tijdens de Digital Health Track, die werd georganiseerd tijdens de CES in Las Vegas. Een van de sprekers in dit uitgebreide conferentieprogramma was Leslie Saxon, interventiecardioloog en Professor of Medicine aan de Keck School of Medicine of USC. “Om vaart te maken met innovatie ontkomen we als ziekenhuis niet aan partnerships”, vertelt zij. “Anders verliezen we ons bestaansrecht. Kijk naar platenwinkels: als zij een model als Spotify hadden bedacht, bestonden ze nu nog. Inmiddels is hun rol gemarginaliseerd en bedienen ze nog maar een hele kleine, specifieke doelgroep. Dat lot is ziekenhuizen ook beschoren als ze innovatie in eigen huis willen blijven doen.”
Tech-bedrijven hebben de use cases, ziekenhuizen de informatie over ziektes en mogelijke behandelingen. Breng die twee bij elkaar en de innovatie gaat veel sneller dan wanneer beide sectoren op eigen houtje innoveren.
Risico-aversie remt innovatie
Die mening is ook Lee Schwamm toegedaan. Hij is neuroloog bij Massachusetss General Hospital en steekt de hand in eigen boezem. “Risico-aversie zit in de genen van artsen en het hele zorgsysteem. Er is niets mis met de hoofdgedachte dat je een nieuwe therapie pas moet toepassen als je 100 procent zeker weet dat het werkt. Dit remt echter het innovatievermogen in de zorg. Tech-bedrijven redeneren precies andersom: zij innoveren, brengen het op de markt en zien daarna wel of het werkt. Zo niet, dan stoppen ze er gewoon snel weer mee. Die werkwijze kun je natuurlijk niet hanteren als het gaat om de gezondheid van mensen. Maar je kunt wel elementen uit die aanpak gebruiken, zoals gezamenlijk onderzoek doen op basis van de vele data die in een ziekenhuis aanwezig is.”
De risico-aversie van artsen is precies de reden waarom het Boston Children’s Hospital een innovatieclub binnen het eigen ziekenhuis heeft opgezet, naar het model dat Radboudumc hanteert met het REshape Center. Nitin Gujral leidt dit R&D- en innovatiecentrum in Boston. “Onze voornaamste rol is contact leggen met tech-bedrijven. We functioneren voor alle afdelingen in het ziekenhuis als one-stop-shop. We inspireren artsen om problemen aan te dragen waarvan we vermoeden dat technologie kan bijdragen aan een oplossing en werken die oplossing vervolgens samen met de tech-partners uit.”
Het centrum heeft ervoor gezorgd dat artsen en verpleegkundigen anders zijn gaan denken over innovatie. Gujral: “Als ze in hun werk ergens tegenaan lopen – of het nu een puur medisch vraagstuk is of een workflow gerelateerd vraagstuk – durven ze het nu bij ons neer te leggen vanuit het idee: baat het niet dan schaadt het niet. Die cultuuromslag in het ziekenhuis betekent een enorme winst waardoor we veel meer snelheid kunnen maken.”
Opschalen is lastig
De traagheid van innovatie in veel ziekenhuizen was voor Aaron Martin reden om zijn innovatiekennis in te zetten als Chief Digital Officer bij Providence St. Joseph Health. Deze organisatie is ontstaan vanuit één ziekenhuis en heeft nu meerdere ziekenhuizen als klant. “Datgene wat Nitin doet voor Boston Children’s Hospital doen wij voor meerdere algemene ziekenhuizen”, vertelt hij. “Door de krachten te bundelen, kunnen we kosten delen en hebben we direct veel meer schaal dan wanneer ieder ziekenhuis zelf aan de slag gaat. Want met name in de schaal zit het probleem. Er is een algemene misconceptie van wat het lastigste onderdeel is van innovatie. Dat is niet het idee en ook niet aantonen dat het idee werkt, dat is het opschalen. Ik kan duizend succesvolle pilots opnoemen die toch nooit op schaal zijn geïmplementeerd, simpelweg omdat de implementatie op grote schaal vaak veel lastiger is dan vooraf gedacht. Er is voor de meeste innovaties heel veel change management nodig. Willen artsen en verpleegkundigen hun workflow aanpassen? Lost de innovatie hun grootste probleem op of zien ze het meer als ‘nice to have’?”
Om deze reden hanteert Providence de schaalbaarheid van een idee als belangrijkste selectiecriterium om het al dan niet verder uit te werken. Die selectie moet het ziekenhuis zelf doen. “Want daar hebben tech-bedrijven geen ervaring mee”, weet Martin. “In hun wereld betekent implementatie iets online zetten en zien of het wordt gebruikt. Met die methode kom je in een ziekenhuis niet ver. Je moet als ziekenhuis zelf inschatten of de oplossing die je wilt ontwikkelen genoeg bijdraagt aan het oplossen van het voornaamste pijnpunt. Hoe groter die bijdrage is, hoe meer artsen en verpleegkundigen bereid zijn hun werkwijzen aan te passen.”
Transparantie
Alle sprekers wijzen tot slot op een belangrijk aandachtspunt in de samenwerking met tech-industrie: het culturele verschil tussen de zorg en de technologiesector qua transparantie omtrent wat er met de data gebeurt. Het is duidelijk dat je niet wegkomt met opt-out, maar altijd expliciet toestemming zult moeten vragen aan patiënten om hun data te gebruiken. En dat je daarbij goed moet uitleggen wat dat betekent. Niet door zestig pagina’s privacyvoorwaarden voor te schotelen met een ‘klik hier voor akkoord’ onderaan, maar in een persoonlijk gesprek. Nitin Gujral en zijn team hebben duizenden gesprekken gevoerd met ouders van kinderen in hun ziekenhuis. “In eerste instantie is vrijwel iedereen argwanend en afhoudend. Het gaat immers om de meest privacygevoelige informatie van hun kinderen. Tot we uitleggen waarom de data voor ons belangrijk zijn en wat we ermee gaan doen. Zo hebben wij smart speakers in de kamers van de kinderen om beter te kunnen beoordelen wanneer er een verpleegkundige of arts moet komen. Natuurlijk is het idee dat we met alles kunnen meeluisteren in eerste instantie doodeng. Daarom vertellen we precies wat voor geluiden we analyseren. We willen helemaal geen gesprekken afluisteren, we willen horen of het kind bijvoorbeeld kreunt. We bewaren die audiobestanden ook niet, we doen er geen AI-research op, zoals de grote tech-bedrijven wel doen. Als ouders dat begrijpen, gaat de meerderheid akkoord. Simpelweg omdat ze er dan op vertrouwen dat het de zorg voor hun kind verbetert.”
