Snelgroeiend Catawiki over op architectuur van microservices

Veilingsite voor verzamelaars Catawiki in Assen, opgericht door René Schoenmakers en Marco Jansen in 2008, won in 2015 en in 2016 de Technology Fast50 van Deloitte. Sinds 1 december heeft Ilse Kamps de leiding over de 500 personeelsleden. In september kwam Trevor Lanyon binnen als technische baas.

Hij leidt de ontwikkelafdeling in Amsterdam en Assen en kiest voor Nederland, het land dat door zijn Canadese opa in 1945 mede werd bevrijd. Peter Olsthoorn sprak met hem over de groei en de overgang naar een architectuur op basis van microservices.

Vanwaar de overgang van Booking naar Catawiki in 2016?

Ik had bij Booking een fantastische tijd met geweldige mensen, maar wilde graag bij een klein, opkomend bedrijf werken vanwege het enthousiasme en de groei. Hier kende ik een ex-collega, want ik heb mijn huis vol spullen – die ik eigenlijk niet nodig heb – gekocht via  Catawiki. Ik zag Booking groeien van zeventig naar 1200 it’ers, Catawiki hier in Amsterdam van drie naar vijftig. Dat leidt onmiskenbaar tot een andere cultuur en uitdagingen.

Kun je die uitdagingen beschrijven?

Catawiki drijft op aanhoudende innovatie en vindingrijkheid van René en Marco. Steeds meer personeel toevoegen voor het uitvoeren werkt niet. Je moet naar een andere structuur om te organiseren en te schalen zodat je hun ideeën kunt blijven oogsten. Je kunt niet zomaar op elk probleem duiken. We moeten het eens zien te worden over de lijnen voor de toekomst.

Verschillen van meningen zijn soms nodig. Kan Catawiki daarmee omgaan?

Laat dat ‘soms’ maar weg. Altijd is er een gezonde confrontatie nodig. Ik heb gebokst en je weegt je eigen kracht en die van je opponent af. Maar een gevecht wil je winnen, dus wij doen veel meer dan sparren. We tasten met ieders kracht als inzet af en komen samen tot oplossingen. Het is wel moeilijk om op één lijn te komen in de huidige organisatie.

Hoe doe je dat dan?

René en Marco dreven negen jaar lang fantastisch en razendsnel hun bedrijf vanuit liefde voor het product. Dat was evenwel niet in een stabiele organisatie gegoten. Taken werden niet goed geprioriteerd, en er werd veel ad-hoc opgelost. We brengen nu meer lijn in de organisatie en gaan meer plannen. Zo moeten we honderd man in product & development, van 23 verschillende nationaliteiten, naar een volgend niveau brengen.

Of een mentaliteit doorvoeren die meer gericht is op vertrouwen dan op controle, want een uitdijende hiërarchie is minder effectief. Zo hebben we hier ook nog geen CTO, Head of Development is de hoogste technologiefunctie. Ons groeitempo is zo hoog, dat het compleet anders is dan organisch groeien. De oplossingen van vandaag zijn de problemen van morgen. We hebben steeds heel snel gewisseld van implementaties, dezelfde oude code nog zo lang mogelijk gebruikt, snel leveranciers erbij gehaald. Nu moeten we het geheel solide maken om stabieler te schalen terwijl we snelheid en flexibiliteit behouden.

Renoveren of nieuwbouw?

Net als veel snel groeiende bedrijven kunnen we niet alles opnieuw bouwen. Je kunt geen band verwisselen terwijl je op de snelweg rijdt. Puur technologisch gezien stappen we over naar een microservices architectuur, waarbij elk onderdeel zelfstandig wordt gebouwd en functioneert. Dus alle code opnieuw in componenten indelen, gericht op inputs en outputs. Zodra we dat op orde hebben voor de verschillende functies en interfaces, brengen we het terug in het geheel.

Lees het hele verhaal online of in ICT/Magazine van juni/juli.

Gerelateerde berichten...