In het vorige artikel hebben we gezien dat de nieuwe afdeling I&T ingrijpend moet innoveren om te kunnen bijdragen aan ingrijpende innovatie van de organisatie. I&T wordt meer en meer het strategische geweten van de organisatie.
Zijn it-innovaties zelf wel de game changers?
Technologische innovaties van de afgelopen decennia hebben laten zien dat veel grote ondernemingen – maar ook hele branches – niet tegen game changers zijn opgewassen. Hét antwoord hierop is ten eerste om het innovatief vermogen te vergroten en ten tweede om fundamenteler na te denken over de toegevoegde waarde die met behulp van informatie en technologie (I&T) geleverd kan worden.
Zowel aan de ‘gebruikers’ van I&T als aan de consumenten van de organisatie. Is het u trouwens opgevallen dat die twee steeds vaker samenvallen? En keer op keer lijkt nieuwe technologie de basis achter de game changers te zijn. Maar is dat ook zo?
Another mp3 player…
Toen Apple haar iPod op de markt bracht, was het niet another mp3 player. Dat was aanvankelijk wel het plan maar – zo gaat het verhaal – Steve Jobs wist via zijn contacten de iPod in te bedden in een ander business-model waar muzikanten toestonden dat nummers per stuk konden worden gekocht. Het was niet de technologie maar het verdienmodel dat de doorslag voor het succes gaf.
En toen Apple weer werd ingehaald door Spotify (streaming was al een tijdje mogelijk) was het weer het verdienmodel dat het verschil maakte en niet de technologie. Natuurlijk moeten we nieuwe technologieën inzetten waar dat een verbetering is, en natuurlijk stelt dat een heleboel eisen aan de nieuwe I&T-afdeling, maar dat is bij lange na niet genoeg. Er is meer…
Tweesporenbeleid
Veel gevestigde organisaties hebben het lastig om een verdienmodel te vernieuwen. Verbazingwekkend veel ondernemingen gaan door zonder de koers te wijzigen, ook als het succes zienderogen afneemt. Lijken we dan toch weer op de zeilrederijen die – letterlijk – de stoomboot zagen voorbijvaren en niks beters wisten te bedenken dan snellere zeilschepen maken? Er zijn al genoeg organisaties gesneuveld in de web-based economie en er gaan er nog veel meer bijkomen. Ja, er wordt weer meer geïnvesteerd in IT.
Maar wat moeten we doen met dat geld? Een I&T-organisatie van een gevestigde organisatie heeft het lastig omdat ze een strategie langs twee sporen moet volgen, vaak nog tegen de stroom in. Op spoor 1 vertrekken de treinen die ons leiden langs de bekende weg: naar de cloud, applicatierationalisatie en zorgen voor regie op een – enigszins – geordend leverancierslandschap. En dat is al heel erg lastig. Nu staat er nog een trein klaar op spoor 2: naar onbekende innovatieve bestemmingen. En reken maar dat de eindbestemming van die trein ‘Nieuw verdienmodel’ heet.
Om sneller te snappen hoe de route naar een nieuw verdienmodel er voor uw organisatie uitziet, helpt het om drie hoofdtypen te onderscheiden.
Klassiek: in the box
Het klassieke type heeft een simpel transactieschema: C(onsument) koopt iets van A(anbieder). Informatie wordt uitgewisseld (bestellen, productspecificaties, leveringstijden, prijs, et cetera) en geld wordt geruild tegen goederen of diensten. De klantdata worden intern opgeslagen en gebruikt om meer te verkopen en/of nieuwe producten en diensten te ontwikkelen en te verkopen. De focus van I&T ligt voornamelijk op het ontsluiten van deze interne data in processen en in managementinformatie. Business intelligence is ook een onderdeel van het klassieke type. En als I&T dat goed doet, kan de organisatie zich ontwikkelen tot het toppunt van zijn soort.
Waardeketen: outside the box
Organisaties van type 2 zijn meer van het type retail, groothandel of makelaar: Aanbieder heeft direct contact met de Consumenten en levert een breed portfolio, maar krijgt dat geleverd van een groot aantal Onderaanbieders. Aanbieder maakt marge op deze transacties. A verdient geld aan elke transactie, maar verzamelt ook data. Bijvoorbeeld over het samenhangende koopgedrag van C’s bij verschillende aanbieders. Als ze bij Onderaanbieder O1 product P kopen, nemen ze ook vaak product Q bij Onderaanbieder O2. A heeft informatie die niemand anders heeft, over twee of meer groepen relaties, en die informatie kan A te gelde maken, door Consumenten te helpen met zoeken, door Onderaanbieders te helpen zich op de juiste momenten te profileren. A is een knooppunt geworden. Niemand kan meer om A heen.
Het spel om de knooppuntfunctie
A heeft zich zo weten te positioneren dat een Consument producten en/of diensten bij Aanbieder verwerft die door verschillende andere (Onder)aanbieders worden geleverd. Grote voorbeelden zijn Zalando, Bol en Coolblue, maar ook banken, netwerkbedrijven, boekingsorganisaties, supermarkten, Netflix en nog veel meer organisaties hebben een knooppuntfunctie of kunnen er één hebben. En omdat A een knooppunt is geworden, heeft het data die niemand anders heeft, over relaties tussen – in dit geval – Consumenten en Onderaanbieders. En die data kunnen worden vermarkt.
Door Consumenten te helpen de beste producten en/of diensten af te nemen, door Onderaanbieders te helpen meer te verkopen, maar ook door die informatie – al dan niet gepersonaliseerd – aan derden te verkopen. En ten slotte zorgt die informatie ervoor dat A de macht naar zich toe kan trekken in het netwerk. Ieder knooppunt is een potentiële dictator. Organisaties van het klassieke type, die afhankelijk zijn van een knooppunt, ontwikkelen zich stap voor stap tot een ketenslaaf. Ze hebben nog maar twee opties: ten onder gaan of dansen naar de pijpen van de ketenmeester. Al ben je de beste in je soort, een toppunt is altijd ondergeschikt aan een knooppunt.
Van een moderne I&T-afdeling moet worden verwacht dat het, naast de traditionele taken van inside the box, ook aangeeft waar de organisatie een potentiële knooppuntfunctie heeft en dat het een leidende positie neemt bij het ontdekken hoe we de waarde van data kunnen inzetten om de knooppuntfunctie meer vorm te geven.
De volgende Google worden?
Define the box
Google, LinkedIn, Facebook, Nu.nl, Wikipedia en nog veel meer grote en kleinere organisaties doen iets dat nog bijzonderder is. Het is ze gelukt om de keten te overstijgen. Er vindt niet eens meer een transactie plaats, maar ze hebben een dusdanige aantrekkingskracht op Consumenten dat die bereid zijn enorme hoeveelheden data achter te laten. Persoonlijke gegevens over hun loopbaan, hun bezigheden en hun where-abouts, maar ook zaken als zoektermen, surfgedrag, muisbewegingen en de tijd dat je naar een pagina kijkt. And that’s it? Nee. Ten eerste bieden ze een platform om – op maat gesneden – advertenties te plaatsen en daarmee opbrengsten te genereren. Maar ten tweede en bovenal leveren al deze data enorm waardevolle inzichten op. Voor de Aanbieder zelf en voor..? Dát is nu net het fascinerende: dat is nog onbekend!
LinkedIn blijkt, aan de hand van het muteren van gegevens, trends te zien in de opkomst van economische hotspots. Dit is natuurlijk interessant voor, om er maar een paar te noemen, projectontwikkelaars of plaatselijke overheden. Google kan drie weken eerder dan de medische stand de locaties en de ernst van een griepgolf voorspellen, op basis van gebruikte zoektermen.
Natuurlijk hebben de meeste organisaties het niet in zich om een nieuwe Google te worden, maar iedere organisatie kan wel een community vormen, waar mensen, zonder directe economische motieven, bereid zijn informatie achter te laten. Op voorwaarde dat de I&T-afdeling het initiatief naar zich toetrekt en u dwingt over dit soort zaken na te denken.
Drie verdienmodellen
Al met al kan elke organisatie op drie manieren succesvol zijn:
In the box, zoals we gewend zijn, via de treinen op spoor 1.
Outside the box, als knooppunt dat waardevolle informatie heeft en gebruikt.
Define the box, als bloeiend knooppunt in een community van mensen en organisaties die met alle plezier informatie achterlaten, omdat ze daarvan uiteindelijk veel beter worden.
Bijna iedere organisatie kan op alle drie de manieren succes hebben, maar knooppuntfuncties zijn zeldzamer dan toppuntfuncties. En in veel gevallen is het een kwestie van wie het eerst komt, het eerst maalt. Hoe langer je wacht, hoe kleiner de kans dat je outside the box of in een define-rol succesvol bent.
Focus op de keteninformatie
De knooppuntfunctie heeft de mogelijkheid om data in een veel bredere zin te analyseren: klanttypen, gedrag, zwaartepunten, maar vooral allerlei onverwachte correlaties bieden nieuwe verdienmogelijkheden. Zeker in de knooppuntfuncties kan en moet I&T de mogelijkheden van databezit, dataverzamelen, dataverrijking en data-analyse onderzoeken en laten zien. Zodat I&T samen met de business kan onderzoeken hoe deze data – tegen een flinke prijs – verkocht kunnen worden. Dat vereist een goed doordacht verdienmodel. Op dit nieuwe terrein kan er heel makkelijk iets over het hoofd worden gezien. De nieuwe I&T-afdeling zou een fantastisch mengsel moeten kunnen maken van Informatie, technologie en verdienmodellen.
Wat we allemaal met data kunnen doen
De vraag ‘wat kan ik ermee’ kan alleen beantwoord worden als betekenis aan data wordt gegeven. Die betekenis krijgt het wanneer we weten waar we naartoe willen. Maar dat hangt weer af van wat we met de data kunnen. Kortom: een gesloten redeneercirkel. Hoe komen we daar nu uit? Kijk eens naar de volgende invalshoeken om de waarde van data te verkennen:
1. Beschikbaarheid: Wat is er nu aan data, wat kan eenvoudig gemaakt worden, wat is nodig en waar kunnen we eenvoudig aankomen (kopen, van het internet halen)?
2. Feedback: Wat kan direct worden ’teruggegeven’ aan Consumenten en Onderaanbieders om de relatie te smeden en om meer te verkopen binnen het portfolio?
3. Nieuwe diensten: Hoe kan ik met al die nieuwe data nieuwe diensten leveren waarvoor mijn bestaande klanten en partners bereid zijn te betalen?
4. Dataverkoop: Welke data hebben waarde voor andere partijen binnen én buiten de transactieketen?
5. Nieuwe diensten voor nieuwe klanten: Hoe kan ik data inzetten om nieuwe diensten te ontwikkelen voor klanten die nu helemaal niet in mijn doelgroep zitten?
6. Knooppunt: Waar liggen knooppuntkansen voor mij? Wie zijn op dat gebied mijn concurrenten en hoe blijf ik ze voor?
7. Community-knooppunt: Hoe kan ik een community vormen met mijzelf als knooppunt, zodanig dat die community waarde genereert?
Over enkele minuten vertrekt de trein die gereed staat op spoor twee
1. Formeer een gezelschap – intern en extern, business en I&T – om de trein te pakken die gereed staat op spoor twee.
2. Outside the box:
a. Breng de omgeving in beeld: Met welke soorten partijen heb ik een relatie, hoe ziet mijn mogelijke knooppuntfunctie eruit?
b. Stel vast over welke data we allemaal beschikken, en aan welke data we eenvoudig kunnen komen.
c. Stel vast over welke data we kunnen beschikken als we de samenwerking met onze stakeholders anders zouden inrichten.
d. Schaf krachtige analyse-tools aan en zoek partners met overtuigende ervaring met big data. Ga niet alleen samenwerken met grote en gearriveerde partijen.
e. Onderzoek welke data, welke patronen en welke gevonden correlaties waarde hebben voor andere partijen.
f. Kijk of deze data kunnen bijdragen aan het verkrijgen van een sleutelpositie en kijk vervolgens welke data daarbij nodig en niet voorhanden zijn.
3. Define the box:
a. Onderzoek waar je organisatie de omringende stakeholders onderling kan verbinden en op welke onderwerpen.
b. Bedenk een zinvolle community, die op bovenstaande gebaseerd is.
c. Stel vast welke data je aan die community kunt overhouden en wat de mogelijke waarde van die data is.
4. Kijk dan weer naar de prioriteit die de – ontwikkeling van – diensten nu heeft en zou moeten hebben. En wat ons te doen staat is…
Innovatie is een boeiende zoektocht van nieuwsgierigheid naar blikwisseling. Als we op een andere manier naar hetzelfde kijken, dan zien we andere dingen. Andere oplossingen. Andere kansen. Andere verdienmodellen. Meer verdiensten.
