De afdeling die vroeger IT heette, deel 4: I&T

Portret Bart Stofberg

De wereld verandert ingrijpend en organisaties hebben geen keus: ze moeten mee veranderen. Innovatie is van het grootste belang voor het voortbestaan van de organisatie. Maar waarom doen we het dan zo weinig? En wat is de rol van I&T hierbij? Misschien is het wel lastiger dan gedacht.

In het vorige artikel hebben we in een organisatie vier verschillende domeinen onderscheiden:

  • De kernprocessen met een focus op betrouwbaarheid, efficiëntie, effectiviteit, voorspelbaarheid en transparantie, en dus met een operational excellence insteek.
  • De sleutelactiviteiten, waarin het onderscheidende vermogen van de organisatie structureel wordt verhoogd, dus met een sterke product leadership nadruk.
  • Markt & klant, waarin alle interactie met de markt en met de klant plaatsvindt, en waar de organisatie bijzonder wendbaar wil zijn. Customer intimacy dus.
  • De staf, met vooral een focus op betrouwbaarheid, efficiëntie, effectiviteit, voorspelbaarheid en transparantie, en dus ook vooral met een operational excellence insteek.

In de domeinen ´sleutelactiviteiten´ en ´markt & klant´ krijgt het onderscheidend vermogen van de organisatie vorm. In de ´kernprocessen´ en de ´staf´ kan hooguit onderscheidend onvermogen ontstaan. Als alles goed gaat, is dat heel normaal.

Ieder domein heeft zijn eigen aardigheden en stelt dus zijn eigen eisen aan I&T. Maar ook: ieder domein heeft zijn eigen aardigheden en stelt dus eveneens zijn eigen eisen aan innovatie. Conclusie: we zullen voor ieder domein onze eigen aanpak voor innovatie moeten vinden. Maar wel binnen een gemeenschappelijk kader.

Innovatie is een sleutelactiviteit, maar tegelijkertijd betekent het ook altijd het breken met het bestaande, op een onverwachte manier de gebaande paden verlaten. Innovatie kun je dan ook niet organiseren middels een proces, een proces is juist een gebaand pad. Een innovatieproces is een gebaand pad dat erop gericht is de gebaande paden (planmatig?) te verlaten. Daar kan nooit iets verrassends uitkomen.

Om te innoveren zijn twee voorbereidende stappen nodig: begrijpen wat het innovatief vermogen van de ´organisatie´ is en het daadwerkelijk ´organiseren´ van het innovatief vermogen. Daarna kan er gewerkt worden aan het verkennen en bedenken van mogelijke toekomstige businessmodellen. Voordat inzicht wordt verkregen in het huidige innovatieve vermogen, eerst antwoord op de vraag: wat is er nodig om innovatief te zijn?

lampje2

Innovatief vermogen

Allereerst moeten we beoordelen hoe groot het innovatief vermogen van de organisatie überhaupt is. Hoe groot is het vermogen van de organisatie om iets te bedenken en door te voeren, dat dwars staat op de organisatie-inrichting van vandaag. Eigenlijk zijn er vier basisvoorwaarden voor innovatief vermogen: deze bepalen hoe groot het innovatief vermogen van de organisatie in potentie is:

Diversiteit

Alle verbetering in de wereld is voorafgegaan door een meningsverschil. Iemand die zei: “Volgens mij moeten we dat heel anders gaan doen.” Dat betekent natuurlijk niet dat ieder meningsverschil tot innovatie leidt, maar het betekent wel dat we de juiste meningsverschillen moeten koesteren.

En voor meningsverschillen moet je verschillen hebben, verschillen tussen mensen. Hoe veelzijdiger de mensen zijn en hoe groter de verscheidenheid van die mensen is, hoe meer meningsverschillen er zijn, en juist de meningsverschillen van de juiste soort. Nieuwsgierigheid is van al die veelzijdigheid en verscheidenheid de belangrijkste bron. Nieuwsgierigheid zorgt ervoor dat mensen de gebaande paden verlaten en nieuwe dingen ontdekken. Nieuwsgierigheid naar elkaars avonturen en ideeën is het begin van de discussies die leiden tot meningsverschillen. Hoe groter de diversiteit in de organisatie is, hoe groter de verscheidenheid en de veelzijdigheid zijn, hoe meer er is voldaan aan de eerste basisvoorwaarde.

Ontmoeting

Al die productieve meningsverschillen kunnen alleen maar ontstaan als die diversiteit elkaar ook daadwerkelijk kan ontmoeten. In organisaties, waar iedereen zijn eigen cubical, kamertje, afdelingsgrenzen, strakke procesverantwoordelijkheden en andere grenzen heeft, is het innovatief vermogen laag, zelfs als de diversiteit groot is. Voor innovatief vermogen is het belangrijk dat al die diversiteit elkaar ook daadwerkelijk kan ontmoeten. Steve Jobs ging daarin zelfs zo ver dat hij bij het ontwerpen van bedrijfsgebouwen de toiletten op één centrale plaats zette, om toevallige ontmoetingen te stimuleren. Ook stuurde hij bewust op de lengte van de wachtrijen in de kantine: niet te lang, want dat irriteert, maar wel lang genoeg om toevallige ontmoetingen/gesprekken uit te lokken. En weer zijn processen niet geschikt, die leiden niet tot toevalligheid, maar willen juist dingen afdwingen. En dat willen we niet, het heet niet voor niets ont-moeten, er is niets verplichts aan. Hoe meer (toevallige) ontmoeting er mogelijk is in een organisatie, hoe meer er is voldaan aan de tweede basisvoorwaarde.

Chemie

Als al die diversiteit elkaar daadwerkelijk kan ontmoeten, dan kan er verbinding ontstaan, chemie. Nieuwsgierigheid naar elkaars mening vermengt zich met de eigen veelzijdigheid en dan ontstaat er blikwisseling: als je op een andere manier naar hetzelfde kijkt, dan zie je andere dingen. Andere oplossingen, andere formulering van de probleemstelling en andere inzichten leiden dan tot nieuwe ideeën, knetterende meningsverschillen en briljante aanvullingen, bijna vanzelf.

Maar alleen als daar ruimte voor is. Als er geen ruimte is voor nieuwe ideeën, als de meningen al van te voren vaststaan en als de werkelijkheid al in processen en in architecturen is vastgelegd, dan komt er van die chemie niks terecht. Hoe meer ruimte er is voor chemie, hoe meer waardering er is voor afwijkende meningen en hoe meer ruimte er is voor experimenteren, hoe meer er is voldaan aan de derde basisvoorwaarde voor innovatief vermogen.

Omgaan met verandering

De wereld om ons heen verandert ingrijpend, dat zal niemand ontkennen. Maar hoe gaat de organisatie daarmee om? Als die het vooral als een bedreiging ziet, dan zal er worden bezuinigd en zal de control toenemen. Geen beste basis voor vernieuwing. Maar als de organisatie verandering vooral als een kans ziet, dan zijn er juist heel veel extra kansen voor afwijkende meningen. Hoe meer de organisatie alle veranderingen ziet als een kans, hoe meer is voldaan aan de vierde basisvoorwaarde.

Diversiteit, ontmoeting, chemie en omgaan met verandering, ze bepalen samen de potentie van de organisatie om innovatief te zijn. Verhoging van het innovatief vermogen begint dus met een interne analyse: Hoe groot is in potentie ons innovatief vermogen, waar schiet het te kort en wat kunnen we doen om het (ingrijpend) te verhogen?

Stap 1. Verkrijg inzicht in het huidig innovatieve vermogen:

Het is slim om eerst maar eens te kijken hoe het gesteld is met het huidige innovatieve vermogen van de organisatie dan zomaar te gaan rennen. ´Als je doet wat je deed, dan krijg je wat je altijd al had. Een cliché, maar daarom niet minder waar. De centrale vraag is: Zijn er genoeg misfits, meetups en meningsverschillen om energiek de toekomst in te gaan?

Diversiteit Confronterend voor sommigen, maar met nieuwe bruikbare ideeën komen is niet voor iedereen weggelegd. De round pegs in square holes moeten hiervan deel gaan uitmaken. Ga maar eens op zoek naar (te) slimme mensen met slechte beoordelingen. Het is soms een teken dat ze niet passen in het huidige stramien, maar misschien wel hard nodig zijn in de nieuwe setting. En hoe worden externe partijen zoals startups betrokken? De grens ligt niet bij de ´organisatie´.

Ontmoetingen Ontmoeten mensen elkaar vaak genoeg? En hoe dan? Onderzoek eens op welke manier en in welke setting mensen elkaar ontmoeten om te komen tot nieuwe ideeën. Ontmoetingen moeten geen moetjes zijn. Veelvuldig en kort ontmoeten kan vaak beter werken dan dagenlange innovatiesessies. Kost ook minder.

Chemie Hoe worden de ´meningsverschillen´ op dit moment in de organisatie gefaciliteerd en georganiseerd? Natuurlijk moet het (ooit) ergens toe leiden, maar leiderschap van teams om te divergeren-convergeren-associëren-isoleren is een vak apart. Juist voorzichtige kleine stapjes in een onbekende richting vereisen een rare combinatie van luisteren, ruimte geven, doorzetten, eigenwijs zijn en…

Veranderbereidheid Het laatste aspect, hoe de organisatie omgaat met veranderen, zit vaak sterk verankerd in de cultuur en dan nog vaak in het beruchte onderwaterdeel van de cultuurijsberg. We weten ook al heel lang dat dit moeilijk veranderbaar is. Maar wat zijn de mogelijkheden in de eigen organisatie om een innovatief initiatief naast de huidige structuur te initiëren?

Stap 2. ‘Organiseren’ van het innovatieve vermogen

Afhankelijk van de uitkomsten van de analyse kunnen eerst de hindernissen worden weggenomen. Bedenk dat het ´organiseren´, in de zin van voorspelbaar, beheersbaar en herhaalbaar iets opzetten, hier niet werkt. Veel, maar niet alles, is nog duister: de richting, de combinatie van benodigde middelen, de periode en, bij drastische innovaties, het resultaat. Met ´organiseren´ kan wel de best mogelijke uitgangspositie worden gekozen. Wat te doen?

Het benodigde mengsel bestaat uit een sterk uiteenlopend team, business en I&T, mensen van binnen de organisatie en mensen van buiten de organisatie, en ook verder zo divers mogelijk, die elkaar vaak en kort ontmoeten en die goed gefaciliteerd worden om tot resultaat te komen. Het primaire doel is niet innoveren, maar blikwisseling: op een andere manier naar het bestaande kijken.

1. Betrek startups

Wanneer het interne innovatieve vermogen laag blijkt, dan kunnen, vooral bij sleutelactiviteiten, startups helpen om er beweging in en energie uit te krijgen. Om succesvol te zijn is zorgvuldig faciliteren essentieel. Een startup, vooral een jonge, begrijpt meestal weinig van een grote onderneming. En vice versa.

De verhalen van startups die bij grote ondernemingen letterlijk proberen binnen te komen zijn even vermakelijk als tranentrekkend. Zo moest een startup na een eerste pitch een risicomitigatieplan opstellen, omdat de managers uit de grote onderneming bang waren dat enkele betrokkenen roet in het eten zouden gooien. De startup wist niet wat een dergelijk plan was en besloot bij wat mensen langs te gaan om koffie te drinken met een stukje appeltaart erbij: probleem opgelost. Het vereist een gids die de weg weet in het oerwoud van een grote onderneming. En die gids heet I&T.

2. Neem als I&T-innovator de verantwoordelijkheid

De uitdaging van de uitvinder, iemand die een idee heeft, bijvoorbeeld een startup, is natuurlijk: hoe weet degene nu of er ook behoefte aan de uitvinding is? De grap is dat een uitvinder zichzelf juist deze vraag niet stelt. Daar zijn innovators voor nodig. Een innovator is degene die de uitvinding daadwerkelijk kan toepassen. De meeste innovaties zijn combinaties van dingen die er al waren, ingezet in een nieuwe situatie. Dat vereist (weer!) blikwisseling. Waarom zou nu juist de uitvinder die aap op zijn/haar schouder krijgen? Dus naast de presentatievaardigheid van de ideeënpitcher ook ruimdenkend zijn over de toepasbaarheid.

De vraag die de onderneming moet beantwoorden: Hoe kunnen wij innovatieve ideeën optimaal inzetten in ónze organisatie? Precies daar is die diverse groep met al die blikwisseling voor nodig. En als de InnovaTors I&T die discussies en die blikwisseling niet organiseren, wie doet het dan wel? Als I&T het best in staat is om de beste antwoorden te geven, moet I&T dan ook niet verantwoordelijk zijn?

3. Zorg voor de kerncompetentie Chemie

Wat doet I&T hierin? Eén van de kerncompetenties van I&T moet het verbinden van het business-domein met de interne en externe innovatoren zijn. Voor het laten slagen van het chemische experiment Innovatie hebben de meeste it-organisaties wel de goede papieren: kennis van de huidige organisatie, nieuw aanbod van Informatietechnologie, het primaire proces en van de huidige it-middelen en diensten. Maar vaardigheden als leidend faciliteren, en mobiliseren van tijd, mensen en geld vereist vertrouwen van de (hoogste hiërarchische regionen van de) organisatie en dat ontbreekt vaak.

4. Transformeer van IT naar I&T

Helaas zet de nare werkelijkheid de innovatieambitie vaak terug in het hok: er is geen duidelijk it-beleid dat innovaties stimuleert, er is geen netwerk met interessante startups maar alleen externe partijen die herhaalbare en voorspelbare diensten leveren en IT heeft een imago van een club die een laag veranderend vermogen heeft en te hoge kosten. IT doesn’t matter. Dramatisch! Desgevraagd geeft 75 procent van de succesvolle CEO’s IT de meeste credits van hun succes, en niet omdat ze zo goed hebben bezuinigd. Tegelijk geven 75 procent van de niet-succesvolle CIO’s IT de schuld van hun falen, en niet omdat de kosten te hoog waren. Iedere ambitieuze organisatie heeft recht op een I&T-afdeling die daadwerkelijk wil bijdragen aan het succes van de eigen organisatie. I&T mag de organisatie niet in de steek laten.

Stap 3. Nieuwe businessmodellen en stap 4. I&T-prioriteit

Waartoe moet dit leiden? Een nieuwe prioriteit van I&T-diensten en –projecten, maar vooral volledig nieuwe I&T-diensten en een heel nieuw I&T-gedrag. Waar te beginnen? Met de hulp van mogelijke alternatieve businessmodellen. Hiermee kan worden aangegeven welke dienst – die nu heel belangrijk kan zijn – in het nieuwe businessmodel irrelevant of zelfs belemmerend kan zijn. Hierover meer in het volgende artikel.

T van de toekomst  

Deze serie behandelt de nieuwe it-afdeling: I&T. In de nieuwe rol van de afdeling gaat I&T de business voor en stimuleert in veranderingen. Onderwerpen die in deze nieuwe serie worden onderzocht zijn onder meer hoe je de business, informatie en technologie in balans en goede samenhang kunt besturen; de strategische agenda, wat zijn de business-issues, de organisatie van verandering enzovoort; hoe de it-afdeling kan transformeren naar I&T; hoe een organisatie wendbaar en innovatief wordt. Kortom: hoe I&T de IT van de toekomst kan worden.

menzo-meijer

Menzo Meijer

Menzo Meijer en Bart Stofberg zijn organisatieverbeteraar bij Quint Wellington Redwood

Lees deel 1 van ‘de afdeling die vroeger IT heette’

Lees deel 2 van ‘de afdeling die vroeger IT heette’

Lees deel 3 van ‘de afdeling die vroeger IT heette’

Gerelateerde berichten...