De afdeling die vroeger IT heette 2: strategische agenda

Portret Bart Stofberg

Bij het merendeel van de ondernemingen zijn informatie en de bijbehorende (informatie)technologie een kritieke succesfactor geworden. Informatie en IT moeten optimaal bijdragen aan het succes van de onderneming, maar hoe organiseren we dat? De traditionele manier was het opstellen van een informatieplan.

Het informatieplan was een lijvig document, bevatte veel details en het duurde maanden voordat het tot stand kwam en daardoor was het bij verschijning al verouderd. En bovendien: de hoofdboodschap was onduidelijk en gaf mede daardoor weinig tot geen sturing aan projecten en de dagelijkse gang van zaken. Met de architectuur is het informatieplan in veel organisaties het meest verstofte document van de organisatie. Er is heel veel tijd in gestoken, maar het werd en wordt nooit gebruikt. Hoe moet het dan wel?

Bedrijfsvoering, informatisering en (informatie)technologie raken steeds meer met elkaar verweven. Zelfs marktpositionering is innig met de vorige drie verbonden. Het is bijna onmogelijk geworden ze los van elkaar te beschouwen. Strategische discussies kunnen niet meer worden gevoerd zonder de componenten informatie en IT.

Zo mochten we ooit tijdens een directeurenoverleg van een organisatie die een van de grootste it-afdelingen in Nederland heeft de uitspraak noteren: “Heren, (er waren geen dames aan de hardhouten tafel aangeschoven) het kan niet zo zijn dat er in dit gezelschap onvoldoende inhoudelijke kennis is over het it-landschap. De volgende vergadering wil ik een degelijk maar beknopt verslag en toekomstvisie”.

Daar komt bij dat de omgeving van de onderneming sneller verandert dan ooit. De noodzaak om mee te kunnen veranderen is immens groot. Richting moet continu kunnen worden bijgesteld, beleid moet snel kunnen worden opgesteld en veranderd en het verander(projecten)portfolio moet continu worden bestuurd en begeleid. Strategie is een continu proces geworden.

 

Wendbaarheid

Ondernemingen en andere organisaties moeten wendbaar zijn, niet alleen op tactisch en operationeel niveau, maar ook op strategisch niveau. Kodak was de uitvinder van de digitale camera, maar had geen antwoord op de gevolgen ervan. Grote winkelketens als V&D, HEMA, Blokker en Miss Etam hebben (nog) geen antwoord op de veranderingen in de wereld, de Bijenkorf, H&M en Zara wel. Philips stoot zijn verlichtingstak af, waar het ooit mee is begonnen en kiest daarmee voor fundamenteel nieuwe richting. Energiebedrijf Eon in Duitsland stoot alle fossiele energie af en richt zich alleen nog op schone energie.

 

Drie vragen

In de kern is strategie het antwoord op drie vragen:

  1. Welke relevante externe ontwikkelingen zien we?
  2. Wat betekent dat in onze visie voor onze organisatie?
  3. Welke concrete acties zetten we daarop uit?

Deze vragen moeten met betrekking tot marktpositionering, bedrijfsvoering, informatie en IT in samenhang worden beantwoord. Met eigentijdse antwoorden, vandaag, morgen en volgende week. En dus regelmatig met verschillende antwoorden, want als de tijd verandert, veranderen de eigentijdse antwoorden mee. De strategische agenda van iedere organisatie zou dus moeten beginnen met het benoemen en duiden van de relevante trends in de omgeving van de organisatie.

Dan komt de tweede vraag: Wat is onze visie daarop? Hoe willen we die visie vormgeven? Wat zijn de belangrijkste ambities? Welke knelpunten ervaren we bij het najagen van die ambities? Welke kansen willen we benutten? Waar maken we ons zorgen over?

Derde vraag: Welke acties zetten we uit met betrekking tot de richting die we kiezen, de verzameling projecten – al dan niet in een programma dat snel resultaten boekt – die daarvoor nodig is en de manier waarop we zijn georganiseerd? Welke nieuwe ontwikkelingen in de wereld kunnen, of liever gezegd, moeten ons daarbij helpen? Want als we de strijd aangaan met ontwikkelingen staan we ver achter. We behandelen de onderwerpen één voor één in de klassieke volgorde (structure follows strategy), maar daarover later meer.

 

Beleid & architectuur

Om succesvol te zijn moeten we ook structurele keuzes maken: we zijn bereid om deze nadelen te accepteren, als we daar deze voordelen voor terugkrijgen en daarom maken we deze afspraken met elkaar. Dat soort afspraken wordt door business beleid genoemd en door IT architectuur.

Om verworvenheden te behouden, moeten we onszelf zo nu en dan iets ontzeggen of opleggen, net als in het normale leven. Als we daar geen afspraken over maken en als we ons niet aan die afspraken houden, dan raken we die verworvenheden snel kwijt. Als we die verworvenheden willen houden, dan zullen we die afspraken een zekere status moeten geven: beleid dus. En dan zullen we dat beleid ook moeten handhaven.

Soms hebben we bepaalde verworvenheden op het oog. Die verworvenheden zouden we graag willen hebben, maar we hebben ze nu nog niet. We zullen een richting moeten afspreken, een doel, zeg maar gerust een bestemmingsplan. Ook dat is beleid, ook dat is (doel)architectuur. En dat beleid moet worden gehandhaafd, als we die verworvenheid tenminste ooit willen hebben.

De wereld om ons heen verandert voortdurend en onze visie verandert mee. Het kan niet anders of beleid en architectuur veranderen ook mee. Of er is nieuw beleid nodig. Iedere organisatie heeft nog wel een rijtje vragen liggen, waar nog beleid over moet worden vastgesteld. Vroeger schreven we dan in een paar maanden een adviesrapport, tegenwoordig kunnen we beter Agile strategy doen: Architecten werken in twee of drie weken een aantal alternatieven uit, inclusief voor- en nadelen, inclusief consequenties. Het managent kiest en kiest daarmee voor beleid. De architecten werken de keuze in de weken daarna weer verder uit enzovoort. Op deze manier krijgt het management veel invloed en weinig bemoeienis. Dat is precies wat het management nodig heeft, maar het is ook precies wat slimme medewerkers nodig hebben…

Al met al zijn beleid en architectuur onderwerpen waarover op strategisch niveau regelmatig moet worden gesproken.

 

Veranderportfolio

We willen zoveel: beleid ontwikkelen en veranderprojecten uitvoeren, en we kunnen zo weinig. De schaarste aan beschikbare mensen en financiële middelen beperkt de mogelijkheden. Er moeten keuzes worden gemaakt, er moeten prioriteiten worden gesteld.

Daarvoor is inzicht nodig. Wat is een goede business-case? Welke projecten zijn van elkaar afhankelijk en hoe zit die afhankelijkheid in elkaar? Waar moeten we een project inrichten en waar een programma? Veranderportfoliomanagement ondersteunt die keuzes door inzicht te verschaffen. Een plateauplanning maakt een en ander inzichtelijk, het rapporteert aan het management over de status van programma’s en projecten, opdat het management het veranderportfolio kan besturen.

Een samenhangende set van projecten zou eigenlijk als een programma moeten worden bestuurd. Is dat dan niet hetzelfde? Nou, niet helemaal. Een strategische bestemming is in deze knetterende en veranderlijke tijden van tevoren niet helemaal te specificeren. Het wordt gedurende de uitvoering van projecten ontdekt. Dat betekent dat in een dergelijk programma kort-cyclisch moet worden meegekeken, geïnterpreteerd, geleerd en worden doorgezet of gewijzigd. Sturing van een programma richt zich op het halen van de missie of bestemming en niet zozeer op het opleveren van deliverables. Programmamanagement kan beter omgaan met veranderende prioriteit en bepalen waar de beste en slimste mensen voor moeten worden ingezet. Vooral dat laatste bepaalt in hoge mate het verandervermogen van de organisatie.

 

Organisatie

Wetende wat onze business-ambities en -issues zijn, wat is dan de beste manier om onszelf te organiseren en, nog belangrijker, hoe organiseren we deze verandering? Wat is de rolverdeling tussen de CEO, de COO, de CTO en de CIO als het gaat om beleid en verandering? Wie heeft welke verantwoordelijkheden en welk mandaat hoort daarbij? In welke overleggen worden welke beslissingen genomen? Wie zitten erbij als we de strategie doornemen en wellicht veranderen? En hoe beslissen we? Hoe leveren we stabiliteit, klantgerichtheid, wendbaarheid en innovatief vermogen, onafhankelijk van elkaar en toch in samenhang? Waar werken we volgens de watervalmethode en waar volgens agile? En hoe doen we dat dan precies? Dat zijn allemaal vragen die moeten worden beantwoord in het licht van de visie. En als de wereld verandert, verandert de visie mee, en wie weet de manier waarop we verandering vormgeven ook wel.

Veel (it-)organisaties gaan de strijd aan met veel verschillende doelstellingen die ook nog eens haaks op elkaar staan; verandering én betrouwbaarheid, klantgerichtheid én efficiëntie, en.. innovatie! In onze praktijk is dat in de meeste gevallen het kind van de rekening. Druk, druk met het blijven begrijpen en in de lucht houden van het bestaande infrastructuur- en applicatielandschap, maar geen oog meer hebben voor het bijdragen aan het primaire proces en geen tijd meer hebben voor de zaken die er werkelijk toe doen. En als gevolg daarvan wordt het it-domein niet meer serieus genomen.

Het is opvallend dat de meeste organisaties deze doelstellingen met hetzelfde team proberen te realiseren. Dat werkt meestal niet en het innovatief vermogen lijdt eronder, maar zou juist leidend moeten zijn. Een splitsing in segmenten van de organisatie die zich meer richt op betrouwbaarheid en efficiëntie enerzijds en verandering en klantgerichtheid zou al enorm helpen. Maar we hadden toch al een splitsing tussen ontwikkeling en beheer? Dat lijkt hetzelfde, maar dat is het niet. Ontwikkeling én beheer van primaire toepassingen die zijn gericht op het verhogen van de betrouwbaarheid zouden juist bij elkaar moeten zitten. Concepten als DevOps kunnen daarbij helpen.

Een (tamelijk) los deel van de organisatie zou zich moeten richten op daadwerkelijke innovaties en ingrijpende veranderingen. Want in de bestaande structuren wordt te weinig geïnnoveerd. Daar was de organisatie ook niet voor bedoeld. Het grootste deel van de aandacht gaat op aan het leveren van een betrouwbare en vooral efficiënte informatievoorziening. Dat zijn inderdaad de belangrijkste drijfveren voor die applicaties en informatie die weliswaar primair zijn maar meestal niet het onderscheid maken.

 

Nieuwe ontwikkelingen

Al die veranderingen in de wereld leveren niet alleen bedreigingen op, maar ook kansen. In China zitten niet alleen concurrenten, maar ook klanten en partners. Maar vooral in relatie met IT zijn er grote veranderingen, denk maar aan de technology push, de information push en de social push. Hoe beter we weten wat de business-ambities, -knelpunten, -zorgen en -kansen zijn, hoe beter we kunnen onderzoeken en besluiten welke nieuwe ontwikkelingen we kunnen inzetten om de onderneming succesvol te maken.

 

De strategische agenda

Het is in deze tijd noodzakelijk dat er binnen de onderneming regelmatig op strategisch niveau wordt overlegd. Over de relevante ontwikkelingen in de buitenwereld. Over de visie. Over business-ambities, -knelpunten, -zorgen en -kansen. En over de manier waarop we programma’s besturen en teams organiseren om al die ambities waar te maken. Welk beleid we definiëren en handhaven. Hoe ons veranderportfolio er uitziet en er voorstaat en welke keuzes we maken. En welke nieuwe ontwikkelingen we kunnen inzetten. Die onderwerpen samen, dat is de strategische agenda. Die bepaalt meer en meer het succes van de onderneming. Die strategische agenda kun je maar beter serieus nemen.

 

De auteurs

Menzo Meijer en Bart Stofberg zijn organisatieverbeteraar bij Quint Wellington Redwood

 

Gerelateerde berichten...

X