Steeds meer ziekenhuizen zien dat ICT kan helpen de efficiency te verhogen en kwaliteit van zorg te verbeteren. Daarvoor is het nodig dat de basis op orde is. Het Groene Hart Ziekenhuis (GHZ) heeft die basis in de afgelopen anderhalf jaar verstevigd. “We besteden nu nog maar 60 tot 65 procent van onze tijd aan dagelijks onderhoud en beheer, zodat we tijd overhouden voor het efficiënter en effectiever maken van (zorg)processen.” Hoe heeft het ziekenhuis dit aangepakt en wat kunnen anderen hiervan leren?
Peter Bakker zwaait sinds 2013 de scepter over de 39 FTE tellende ict-afdeling van het GHZ. Toen hij binnenkwam was er sprake van achterstallig onderhoud. “Er waren wat onduidelijkheden. Dan is het logisch dat je geen grote ict-investeringen doet. Maar de medische applicaties en het gebruik van de ICT ontwikkelen zich wel. Er komt bijvoorbeeld steeds meer beeldvormende technologie, waardoor de benodigde opslagcapaciteit fors was gestegen. We groeiden echt uit ons jasje, wat resulteerde in een toename van het aantal storingen en traag reagerende applicaties”, herinnert Bakker zich.
Heldere businesscase
Reden om eind 2013 een strategisch ict-plan te schrijven. Het plan bevat drie belangrijke stappen. De eerste is het up-to-date maken van de basisinfrastructuur in het ziekenhuis, zodat de performance verbetert en het aantal storingen afneemt. Als de infrastructuur op orde is, kan de ict-afdeling zijn eigen processen optimaliseren. Fase 3 is beter aansluiten bij de behoeften die leven in het huis. “Want uiteindelijk is het natuurlijk onze taak om zorgprocessen efficiënter en effectiever te maken”, zegt Bakker.
Hij kreeg bij de Raad van Bestuur de handen op elkaar voor het plan. Niet alleen omdat de bestuurders van GHZ zich bewust zijn van het belang van ICT, maar ook omdat we een duidelijke businesscase konden presenteren. “Je moet laten zien wat een investering in ICT oplevert, dus kwantificeren we voor een investering wat die opbrengsten zijn. Dat kan ook het vermijden van bepaalde risico’s zijn. We hadden een weinig betrouwbare straalverbinding naar één van onze locaties. Het kostte 20.000 euro om die tijdelijk te vervangen tot een definitieve verbinding beschikbaar was. Ik heb de locatiemanager gevraagd hoeveel het kost als de ICT op die locatie een dag niet beschikbaar is en patiënten naar huis moeten worden gestuurd. Dat bleek ongeveer 21.000 euro. Ik heb laten zien hoe vaak en hoe lang de verbinding er de afgelopen tijd uit had gelegen. We zouden de investering binnen een paar maanden terugverdienen.”
Op deze manier ging hij alle onderdelen van de ict-infrastructuur af, van de werkplekken tot de servers en van de Wi-Fi tot de netwerkinfrastructuur in de backbone. Het plan dat daaruit volgde, zorgde dat ICT hoog op de agenda van de Raad van Bestuur kwam. Bakker: “Van oudsher viel onze afdeling onder Finance & ICT. Het voorgenomen besluit dat nu ter toetsing bij de OR ligt, is om die twee te splitsen zodat ik rechtstreeks rapporteer aan de bestuursvoorzitter.” Het geeft aan welke omslag de afgelopen jaren heeft plaatsgevonden in GHZ.
Modernisering infrastructuur
Het ziekenhuis trok anderhalf jaar uit voor de modernisering van de infrastructuur. Alles is op de schop geweest, vertelt Bakker. “We hebben Windows7 en Server2003 uitgefaseerd en hebben een moderne datacenter- en werkplekomgeving neergezet die klaar is voor de toekomst.”
In het datacenter is gekozen voor het FlexPod-concept. “Op dit moment maken we nog niet erg intensief gebruik van de cloud. We hebben wat storage op afstand en we hebben enkele SaaS-applicaties, maar het merendeel van de ICT draait in onze eigen twee datacenters. We verwachten echter dat we in de toekomst meer uit de cloud zullen afnemen en hebben daarom in ons eigen datacenter gekozen voor technologie die op hetzelfde concept is gestoeld. Een verregaand geautomatiseerd en volledig gevirtualiseerd datacenter (private cloud) kun je immers veel makkelijker migreren naar de public cloud.”
Een belangrijk voordeel is dat GHZ in het geval van onderhoud of een storing de virtuele machines makkelijk van het ene naar het andere datacenter kan verplaatsen. “Want bij ons is up-time natuurlijk wel ‘een dingetje’”, lacht Bakker. “Doordat we nu heel flexibel met VM’etjes kunnen schuiven, kunnen we onderhoud ook overdag plannen en heeft het 24×7 karakter van de zorg minder last van ons onderhoud en beheer.”
Een jaar geleden kwam de nieuwe infrastructuur gereed. Het aantal telefoontjes naar de servicedesk halveerde toen van ruim 200 per dag naar minder dan 100. En dat aantal neemt nog altijd af. Bakker: “In eerste instantie profiteerden we natuurlijk van het simpele gegeven dat een moderne infrastructuur veel minder storingsgevoelig is. Daardoor hielden we meer tijd over voor proactieve werkzaamheden. Met ons nieuwe monitoringsysteem kunnen we zien aankomen dat er een storing gaat optreden en kunnen we ingrijpen voordat een applicatie omvalt. Daardoor kunnen we het aantal daadwerkelijke storingen nog weer verder omlaag brengen.”
ICT-processen verbeteren
Het past bij de tweede stap in het meerjarenplan: de processen op de ict-afdeling verbeteren. Bakker: “Het klinkt natuurlijk leuk: van reactief naar proactief. Maar daar horen andere processen en werkwijzen bij en ook een andere houding en cultuur. We hebben daarom goed naar onze interne processen gekeken en de verbetermogelijkheden daarin. De teamleiders ICT zitten nu wekelijks bij elkaar om stap voor stap onze werkwijzen naar een hoger plan te trekken.”
Bakker merkt dat processen optimaliseren alleen niet genoeg is, er is ook een andere cultuur nodig. “ICT-afdelingen zijn van oudsher gericht op het controleren van de bestaande situatie. Daarom zijn ict-afdelingen vaak zo weinig verandergezind. Wij hebben met onze moderniseringsslag de infrastructuur flexibel gemaakt, maar dat heeft alleen zin als mensen ook mee veranderen en flexibel worden. Het begeleiden van medewerkers daarin is een heel belangrijk aandachtspunt. Ik zie het als mijn voornaamste taak ervoor te zorgen dat medewerkers de ruimte en steun krijgen om hun vak uit te oefenen. Dat vak is het effectiever en efficiënter maken van zorgprocessen.” Bakker is heel tevreden hoe de cultuuromslag verloopt. “Mensen pikken het snel op. Ze zien dat hun werk er ook leuker door wordt.”
Profiteren van de wind
Zo komt Bakker bij stap drie uit zijn meerjarenplan. Hij noemt het: zorgen voor wat meewind. “Ik vind dat je als ict-afdeling niet alleen de kartrekker moet zijn van innovatie. Want als je teveel voorop loopt, kun je op een gegeven moment wel eens helemaal alleen komen te staan, omdat de rest je niet volgt. En je moet ook niet heel hard lopen duwen, dan jaag je mensen tegen je in het harnas en worden ze moe van je. Wij moeten zorgen voor wat wind in de rug, zodat de primaire processen in ons ziekenhuis net wat soepeler lopen. Het is onze taak om te voelen hoe de wind staat en afdelingen erop te wijzen hoe ze van die wind kunnen profiteren. Dat betekent dat je samen moet optrekken.”
Samen met de Raad van Bestuur maakt hij mooie vergezichten hoe technologie op termijn de zorg verandert. En tegelijkertijd probeert zijn afdeling ‘in het hier en nu’ de zorg iedere dag een stukje beter te ontlasten. Hij schaakt dus continu op twee borden: dat van de lange en van de korte termijn. “We kunnen nu veel winst behalen door de dagelijkse processen net wat slimmer te automatiseren. Dat betekent dat je periodiek het hele ziekenhuis door moet om alle processen onder de loep te nemen en verbeteringen door te voeren. Maar tegelijkertijd moet ik ervoor zorgen dat we het vergezicht niet uit het oog verliezen, want de rol die ICT in de toekomst speelt is een andere dan nu. Wil je tegen die tijd grote veranderingen kunnen doorvoeren, dan moet je mensen nu al meenemen in de mogelijkheden.”
Dat geldt voor iedere organisatie, maar zeker voor een ziekenhuis, denkt Bakker. “Medisch specialisten zijn behoudend, ze willen zeker weten dat iets werkt voordat ze het gaan toepassen. En dat is logisch, ze werken met kwetsbare mensen, daar mag je geen enkel risico in nemen.” Hij noemt als voorbeeld videoconsults. Het ziekenhuis doet een pilot om te ontdekken welke technologie zich daar het best voor leent. “We zitten in een vergevorderd stadium, maar het is geen sinecure om de juiste oplossing te vinden. We hebben niets aan een applicatie die het 99 procent van de tijd doet, het moet 100 procent werken. En het moet ook nog eens veilig en gebruiksvriendelijk zijn voor zowel de dokter als de patiënt. Hoewel leveranciers van alles beloven, is die combinatie nog best een lastige.”
Zelf doen of uitbesteden
Bakker stelt zichzelf continu de vraag waar zijn afdeling de meeste waarde toevoegt. Daardoor besteedt het ziekenhuis voor ICT alles uit wat hoogcomplex en generiek is. Denk aan firewalls, netwerkbeheer enzovoort. “Wij kunnen dat zelf nooit op het niveau brengen dat leveranciers halen”, weet Bakker.
Alles wat heel direct het ziekenhuis en de medische zorg raakt, doet GHZ zelf. “We gebruiken de leverancier dan vooral als sparring partner.” Hij noemt Telindus als voorbeeld, de leverancier van de datacenterinfrastructuur. “Zij hebben de implementatie gedaan en fungeren als achtervang ingeval van storingen die wij zelf niet kunnen oplossen. Maar het is zonde om hen alleen daarvoor te gebruiken. Want zij zijn specialist op het gebied van datacenters, ze weten precies welke ontwikkelingen eraan komen die relevant voor ons kunnen zijn. Wij verwachten van hen daarom een proactieve rol. Daar schrijven we onze aanbestedingen ook op. Wij gaan niet in zee met een partij, omdat ze de laatste twee procent korting geven, maar omdat ze het best de uitdagingen begrijpen waar ziekenhuizen mee te maken hebben. Leveranciers moeten ons helpen om elke dag een beetje beter te worden.”
Bij dat beter worden helpt het om te dromen. De droom van Bakker is dat zorginstellingen in staat zijn de patiënt door de hele keten heen te volgen en te begeleiden.
“Ik heb hiervoor bij een autoleasemaatschappij gewerkt. In de auto-industrie draait het in de hele keten om het kenteken. Aan de hand van het kenteken kun je de volledige historie van de auto opvragen. Natuurlijk wil je om privacy-redenen niet dat iedereen maar zo een patiëntnummer kan intikken om de hele geschiedenis te zien, maar het zou wel fantastisch zijn als de informatieoverdracht niet stokt bij de overdracht van de eerste naar de tweede lijn en weer terug, maar als de patiënt écht centraal komt te staan.”
Foto: Sandra Zeilstra
Het is continu op twee borden schaken: dat van de lange en van de korte termijn
