Kritische succesfactoren voor strategische ICT

Samenwerking in de keten wordt steeds belangrijker voor organisaties. Door het aangaan van partnerships, allianties en andere samenwerkingsverbanden kunnen bedrijven de efficiency verbeteren. Maar er is meer. De kwaliteit van de dienstverlening kan worden verhoogd en samen met de diverse partners kan er op basis van co-creatie effectiever aan innovatie worden gewerkt. Dat klinkt allemaal prachtig, maar hoe weerbarstig is hier de werkelijkheid?

Dat de aandacht voor en ervaring met samenwerkingsverbanden groeit, biedt nog geen garanties voor succes. In de praktijk behalen veel partnerships niet de beoogde doelstellingen, omdat het vaak om complexe trajecten gaat. Ons onderzoek naar kritische succesfactoren voor ict-projecten (46) en projecten in de bouw (44) werd uitgevoerd door middel van een survey. Als basis voor de onderzoeksopzet interviewden wij zes industrie-experts. Het onderzoek gebruikt de Kralijc matrix, die aangeeft wanneer een project vanwege de hoogte van de complexiteit en de financiële waarde wordt geclassificeerd als strategisch. Deze strategische projecten kunnen het beste worden gemanaged door lange termijnrelaties gericht op samenwerking. Omdat projecten in de ICT en bouwindustrie vaak als strategisch kunnen worden gekenmerkt vanwege de hoge risico’s en de hoge kosten, kozen we ervoor deze twee industrieën te onderzoeken.

De belangrijkste succesfactor

Het ontbreken of verkeerd managen van een partnership kunnen belangrijke oorzaken zijn voor de hoge faalpercentages van strategische ict-projecten. Bij het aangaan van een partnership worden veel bedrijven genoodzaakt hun organisaties anders in te richten en is een cultuurverandering gewenst, of zelfs noodzakelijk. Kritische succesfactoren vanuit het perspectief van de koper/klant hangen nauw samen met het perspectief van de leverancier. Hoe bekijkt de leverancier jouw onderneming? Alleen door een leverancier te classificeren als strategisch, creëer je nog geen wederkerigheid op dat vlak. Met andere woorden; het is dan niet vanzelfsprekend dat de leverancier jou ook als strategisch ziet. Door op deze ‘verfrissende’ manier naar je leverancier te kijken, kun je een eventuele mismatch voorkomen.

Complexiteit

Klant en leverancier staan vaak met veel positieve energie aan het begin van een uitdagend strategisch project. Managers willen dat deze positieve energie gedurende het hele project aanwezig blijft en dat het ertoe bijdraagt dat doelen en verwachtingen worden gerealiseerd. Deze verantwoordelijkheid ligt in het verlengde van de verantwoordelijkheid voor budget, planning, scope en voortgang van het project. De complexiteit van strategische ict- en bouwprojecten verzwaren de taken van managers. Juist daarom is het belangrijk om de projecten proactief te benaderen, zodat ze vanuit de basis van een gedegen voorbereiding worden aangevangen. De complexiteit van de onderzochte projecten hebben voornamelijk betrekking op de omgeving en het project zelf. Een van de belangrijkste complexiteitsfactoren van ict-projecten zijn de krimpende budgetten en het feit dat ict-projecten veelal moeten worden geïmplementeerd in een omgeving waar de dagelijkse bezigheden zo min mogelijk mogen worden verstoord.

Geen ict-projecten

Bijkomende complexiteitsfactoren hangen samen met de vaak ongelimiteerde hoeveelheid aan mogelijkheden die ICT biedt. Meestal moeten nieuwe ict-systemen ook nog eens aan andere bestaande systemen worden gekoppeld. Dit blijkt tijdens de uitvoering vaak veel ingewikkelder dan was voorzien. In dit kader is het voor de opdrachtgever belangrijk om zich te realiseren dat ict-projecten eigenlijk geen ict-projecten zijn, maar businessprojecten. Het draait om een optimalisatie die wordt ondersteund door ICT. Deze optimalisatie leidt in de regel ook tot nieuwe processen. Deze en andere complexiteitfactoren benadrukken nogmaals het belang van partnerships en een gedeelde lange termijnvisie.

 

Onderzoeksresultaten

Ons onderzoek richtte zich vooral op de relationele karakteristieken die een rol spelen tijdens de partnerships. Uit het onderzoek blijkt dat de onderzochte variabelen – vertrouwen, committent, betrokkenheid van het senior management, gezamenlijke doelen, competenties van de partners en prestatietevredenheid – allemaal noodzakelijk zijn voor het succes van een strategisch ict- of bouwproject. De resultaten van het onderzoek later er geen misverstand over bestaan: om succesvol te zijn, is de aanwezigheid of potentie van deze variabelen absolute noodzaak. Op basis van deze bevindingen hebben wij een praktisch model opgesteld met duidelijk actiepunten voor managers.

 

Model en actiepunten

Een partnership is gericht op het creëren van gemeenschappelijke waarde. Binnen een partnership ontwikkelt de relatie zich op basis van eerlijkheid en transparantie, zowel in de voorbereiding als in de voortgang van het project.

  1. Eenduidige doelstelling
  • Luister goed wat de opdrachtgever nodig heeft.
  • Vertaal behoefte naar concrete doelstellingen, de doelstellingen naar concrete oplossingen.
  • Begin pas als alles duidelijk op tafel ligt en je elkaar begrijpt.
  • Bespreek waar je het niet mee eens bent.
  • Weet dat een grote diversiteit van belangen veel tijd voor consensus vereist.
  • Benoem de toegevoegde waarde voor de ander partij.
  • Als iets veel tijd kost, leg je daar dan bij neer.
  1. Zorg voor vakmanschap
  • Zorg voor balans in de skills van werknemers in beide organisaties.
  • Zorg voor een professionele samenwerking; wees volwaardige gesprekspartners.
  • Zorg ervoor dat je medewerkers zich ook transparant opstellen.
  1. Wees betrokken
  • Stel een projectteam samen met de juiste mensen met de juiste instelling en capaciteiten en zorg ervoor dat ieders verantwoordelijkheden helder zijn.
  • Investeer tijd in de relatie en wees betrokken. Dit betaalt zich uiteindelijk terug.
  • Zorg ervoor dat iedereen echt op de hoogte is van de voortgang.
  • Verdiep je in de kwalitatieve voortgang en het risicomanagement van het project.
  • Wees als senior manager betrokken als sponsor.
  1. Wees verantwoordelijk
  • Leg de verantwoordelijkheden niet allemaal bij de klant.
  • Besef dat je als opdrachtgever zelf ook verantwoordelijk bent.
  • Kies de juiste partner, je krijgt namelijk wat je vraagt.
  • Je wordt pas begrepen als je duidelijk bent in je communicatie, transparant.
  • Geef de leverancier de ruimte waar hij op basis van zijn expertise recht op heeft.
  1. Wees resultaatgericht
  • Denk in oplossing Na een goede voorbereiding zal er altijd iets veranderen.
  • Veranderingen van de scope resulteert in een nieuw project. Wees eerlijk en kill het project als het doel echt niet kan worden geraliseerd.
  • Risico’s en beloningen moeten in balans zijn en het afrekenmodel in lijn met de geest van het contract.

Beschouw leveranciers niet sec als leverancier, maar als partner. Je doet samen de dingen die je alleen niet voor elkaar krijgt. Het is belangrijk om goed te luisteren en om eerlijk te zijn. Er moet vertrouwen worden gecreëerd en er moeten duidelijke escalatielijnen zijn. Door de beschreven aanbevelingen te volgen, wordt de succeskans van partnerships verhoogd.

 

Over de auteurs

Jonathan van den DoolRamon Abbenhuis NCE

Jonathan van Den Dool en Ramon Abbenhuis werken als consultant bij supply chain specialist Supply Value.

 

Het volledige onderzoeksverslag is hier te downloaden. https://www.supplyvalue.nl/kritische-succesfactoren-complexe-it-en-bouw-projecten/

[1] ICT-projecten: Blocc M, Blumberg S, Laartz, J. (2012) ‘Delivering large-scale IT projects on time, on budget, and on value´, Mckinsey; Bouwprojecten: Faalkosten bouw 3,5 miljard (n,j) www.qumedia.

 

Gerelateerde berichten...

X