“Er is altijd een volgende stap”
Wie hongerig is naar de laatste ontwikkelingen in de wereld van ICT, mag de jaarlijkse Gartner ITxpo begin november in Barcelona niet missen. Ook dit jaar was ICT/Magazine weer van de partij. In onze verslaggeving op de komende pagina’s halen wij de talrijke krenten uit de pap. En evenals in vorige jaren was die pap wederom smakelijk, rijk aan voedingsstoffen en verrassend.
Tijdens de zogeheten ‘Opening Keynote’, geven enkele Gartner topanalisten een schets van de koers die ICT in hun visie de komende jaren varen zal. Dit jaar was de Executive Vice President van Gartner, Mike Harris, de hoofdspreker. Hij is de opvolger van Peter Sondergaard – die afgelopen augustus de firma na bijna dertig jaar verliet onder vage omstandigheden. Voortbordurend op de afgelopen jaren, waarin de digitale transformatie centraal stond, komt Gartner nu met ‘ContinuousNEXT, oftewel Voortdurend Voorwaarts. Digitale volwassenheid neemt toe en veel bedrijven schalen wat tot nog toe experiment was op naar productie en investeringen evolueren naar resultaten. Dit is een voortdurend proces, het continueert onophoudelijk. “De afgelopen vijf jaar is er binnen organisaties enorm veel veranderd en getransformeerd”, vertelt Harris. “Cloud computing en de digitale transformatie hebben grote impact op de manier waarop waarde wordt gegenereerd. Er is altijd een ‘Next’, een volgende stap, iets nieuws.”
Mindset
Met dit nieuwe concept, ContinuousNEXT, introduceert Gartner een formule voor succes met de digitale transformatie en daar voorbij. Deze formule in opgebouwd rondom de volgende vijf benodigdheden: 1) Privacy, 2) Cultuur, 3) Augmented Intelligence, 4) een focusshift van project naar product en 5) de Digital Twin van de Organisatie (DTO). Het concept van ContinuousNEXT valt of staat met de mindset in een organisatie. Wie voortdurende verandering accepteert en zelfs omarmt, zal succesvoller zijn dan wie zich daartegen blijft verzetten of het überhaupt niet in de gaten heeft. “De transitie naar digitaal kan niet meer worden ontkend, en het verloopt steeds sneller”, vertelt Harris. “Het gooit businessmodellen overhoop en daagt de manier van werken uit. Bijna twee derde van CEO’s en CFO’s verwacht een verandering in hun businessmodel, grotendeels vanwege de digitale transformatie. Alleen moeten we ons realiseren dat het zoveelste nieuwe systeem dat wordt geïmplementeerd in korte tijd wordt zelden ontvangen met gejuich, eerder met vermoeidheid. De juiste mindset moet samengaan met het besef dat continue verandering voor veel medewerkers stressvol is. Gartner heeft berekend dat het verlies van productiviteit als gevolg van stress doorgaans groter is dan het hele it-budget. Daarom loont het wanneer it-leiders een empathische benadering tot veranderingen ontwikkelen. Deze mindset begrijpt ContinuousNEXT, aanvaardt het en is er niet bang voor.”
Dynamisme
In deze ogenschijnlijke conflictsituatie – onvermijdelijke continue verandering versus verandermoeheid – ging Gartner op zoek naar de werkelijke succesfactoren. Daartoe lichtten analisten de afgelopen twee jaar meer dan 13000 organisaties door. De volgende drie factoren bleken het sterkst het profiel te bepalen van het vermogen van organisaties om nieuwe technologie te adopteren: 1) Is de it-afdeling de drijvende kracht achter een adoptie of is dat eerder de bedrijfsleiding of een individuele businessunit? 2) Hanteert de organisatie een strikt of een flexibel governance-model? 3) Is de organisatie voorzichtig en afgemeten of eerder dynamisch? Harris legt uit dat aan de hand van deze drie factoren goed kan worden voorspeld of een organisatie nieuwe technologie al dan niet succesvol inzet. “Onze analisten ontdekten dat het dynamisme van een organisatie veruit de belangrijkste voorspellende factor is. Hoe goed ben jij in het omarmen van veranderingen? Hoe vaardig ben jij in het adopteren van een nieuwe technologie? De andere twee factoren spelen een minder belangrijke rol in het succes van een organisatie. Uit onze CIO-studie blijkt heel duidelijk dat organisaties die topprestaties leveren sterk dynamisch zijn ingericht. Natuurlijk kan een organisatie die vooral op metingen vertrouwd een topprestatie neerzetten. Alleen is dat volgens onze data minder waarschijnlijk. Meer dan driekwart van alle organisaties worstelt met dynamisme. Implementatie van de vijf vereiste benodigdheden voor ContinuousNEXT, zal de dynamiek binnen organisaties stimuleren.”
Vereiste nr. 1: Privacy
Wie privacy onder controle heeft, kan vertrouwde digitale connecties creëren. Vertrouwen staat in toenemende mate gelijk aan macht. CIO’s die hierin niet slagen, brengen hun totale digitale transformatie in gevaar. Vanwege de vele veiligheidslekken neemt de scepsis onder consumenten toe, wat het vertrouwen in een organisatie kan ondermijnen. Voor het eerst is een substantiële groep consumenten en werknemers niet langer automatisch bereid hun veiligheid en gemoedsrust in te leveren in ruil voor gemak. Social media accounts worden opgezegd en privacy setting worden aangepast. Harris vertelt dat 73 procent van de marketingafdelingen op een nieuwe manier leert kijken naar klantendata, deels vanwege nieuwe regelgeving. “Het wordt een steeds grotere uitdaging om de juiste balans te vinden tussen het halen van waarde uit data en het beschermen van privacy. GDPR-compliancy is een kwestie geworden voor de Raad van Bestuur.”
Vereiste nr. 2: Augmented intelligence
De vooruitgang van Artificial Intelligence is spectaculair. Twintig jaar geleden versloeg de traditionele supercomputer van IBM, Deep Blue, toenmalig wereldkampioen schaken, Gary Kasparov. Sindsdien overtreft AI steeds meer menselijke vaardigheden, met als veelzeggende doorbraak de klinkende overwinning van AlphaGo – een Google project – op Ke Jie, de beste Go-speler ter wereld in 2017. Go is vele maler complexer dan schaken en AlphaGo had het zichzelf geleerd, zonder enige instructie. Inmiddels is AI net zo goed als mensen in het lezen van teksten, het vertalen van Chinees en Engels, en zelfs in het diagnosticeren van kanker. Harris: “Wij verwachten dat AI-systemen tegen het jaar 2021 vragen beter kunnen beantwoorden dan mensen.” Hij vertelt het verhaal van een ongelukje van zijn dochter dat een kapotte knie tot gevolg had. Na acht maanden en vier operaties was de knie nog steeds niet geheeld. Uiteindelijk vond Harris een andere chirurg die ervaring had met haar nogal unieke blessure. Deze kon het met één operatie oplossen. “Stel nu dat die eerste chirurg zijn kennis had kunnen uitbreiden met de enorme hoeveelheid kennis beschikbaar in een AI-systeem”, vraagt Harris zich af. “Dat zou de pijn van een kind aanzienlijk hebben kunnen verminderen, om nog maar te zwijgen van de martelgang van deze vader. Op een dag zal het als onethisch worden beschouwd wanneer een chirurg een dergelijke operatie uitvoert zonder een AI-systeem te consulteren. AI vervangt de dokter niet, het vergroot diens vaardigheden, ervaring en mogelijkheden. Augmented Intelligence is de logische stap na AI.”
Over de groeiende angst voor het verdwijnen van werkgelegenheid door AI, zegt Harris dat het zeker verandering teweeg zal brengen. “Volgens ons zijn deze veranderingen in algemene zin niet schadelijk voor medewerkers. Uit ons onderzoek blijkt dat deze angst vooral leeft bij organisaties die nog niets op het gebied van AI hebben gedaan. Bedrijven die al AI-technologie toepassen, hebben inmiddels laten zien dat er veel minder banen verloren gaan dan verwacht. Toegegeven, de meeste repetitieve banen zullen worden vervangen. Maar mensen passen zich aan. Ook zij breiden hun vaardigheden, uit waardoor hun banen boeiender worden en meer impact zullen hebben.”
Vereiste nr. 3: Cultuur
Jenny Sussin, Managing Vice President bij Gartner, vertelt dat bijna de helft van alle CIO’s cultuur als de grootste barrière beschouwen op de weg naar digitalisering. “Toch”, zo licht zij toe, “hoeven cultuurveranderingen lang niet altijd groots te zijn, of moeilijk. We kennen allemaal de situatie waarin we in een vergadering zitten waarbij een nieuwe strategie uiteen wordt gezet. Iedereen aan de tafel knikt, zodat het lijkt alsof zij de nieuwe strategie aanvaarden. Dat knikken betekent helemaal niet dat er overeenstemming is.” Ze noemt enkele voorbeelden van zogeheten ‘Culture Hacks’, die een dergelijke impasse kunnen voorkomen. Een culture hack moet binnen 48 uur kunnen worden bedacht en uitgevoerd. De meeste hacks lijken nogal onbenullig, maar Sussin verzekert ons ervan dat ze tot directe resultaten leiden in het veranderen van de cultuur binnen een organisatie. “Het zijn de mindsets en de praktijk van alle dag die het gedrag bepalen van de mensen”, zegt ze. Van de diverse praktijkvoorbeelden die Sussin presenteerde, noemen we er hier enkele.
De CIO van Toyota Motors, Zack Hicks, benoemt de mensen met een goed idee tot CEO van dat idee. Ze krijgen dan ook de bijbehorende bevoegdheden.
Een CIO binnen de Amerikaanse overheid, Steve Tedder, veranderde de regels voor managers en staf. Wie een beslissing maakt, krijgt twee punten. Als het een slechte beslissing was, gaat er één punt vanaf. Deze aanpak leidt ertoe dat medewerkers naar voren treden en meer plezier hebben in hun werk. Voorheen was Tedder 70 procent van zijn tijd kwijt met interne zaken. Tegenwoordig is dat gedaald naar 40 procent.
Een financiële dienstverlener uit Scandinavië heeft de volgende regel ingesteld: ieder keer wanneer een it’er een taak heeft volbracht, plakt deze een post-it op een daarvoor gereserveerde muur op de afdeling. Daarop staat welk bedrijfsresultaat ze met die taak hebben behaald. Dit stimuleert het enthousiasme richting een bedrijfsgeoriënteerde cultuur.
Volgens Sussin zijn dit eenvoudige voorbeelden van hoe leiders de kloof dichten tussen mindset en de dagelijkse praktijk. “Zij geven vorm aan overtuigingen door eigenaar te worden van hun cultuur.”
Vereiste nr. 4: Van project naar product
De volgende Vice President van Gartner, Andy Kyte, legt uit dat wij nog altijd denken dat de it-wereld draait om projecten. “Dat is niet meer het geval”, zegt hij. “De digitale wereld draait om digitale producten. In de wereld van constante verandering, de wereld van ContinuousNEXT, heeft een organisatie digitale vaardigheden nodig die kunnen evolueren en zich kunnen aanpassen aan die veranderende wereld. De afgelopen vijftig jaar leverde IT in langdurige watervalprojecten voornamelijk grote systemen op die in beton waren gegoten. Vervolgens worstelen de beheerders wanhopig om het geheel draaiende te houden, terwijl de wereld om hen heen verandert op een manier waar die grote systemen nooit op hebben geanticipeerd. Daar ga je het nooit mee winnen. Digital Product Management (DPM) is een benadering waarbij technologische waarde klein van start gaat en gaandeweg groeit. DPM is de nieuwe competentie die ContinuousNext zal voeden.”
Uit Gartners CIO-studie blijkt dat de toppresteerders twee keer zo vaak een product-centrische aanpak hanteren. Tegen 2020 zullen de meeste organisaties dit hebben nagevolgd. Dat komt omdat de meest krachtige organisaties van nu digitale technologie hebben geïntegreerd in hun producten. Niemand vraagt nog of Amazon nu een retailer is of een techbedrijf. Het wint door beide te zijn. Tesla is een techbedrijf in de autobusiness. Apple is inmiddels een techbedrijf in de gezondheidssector. Digitale technologie en productinnovatie zijn meer en meer onlosmakelijk met elkaar verbonden. (Zie het kader ‘Slimme vracht’.)
Een groot voordeel van een product-centrische benadering is dat je in een vroeg stadium kunt falen om vervolgens iets anders te proberen, aan te passen en te evolueren. “Het is dan ook geen wonder dat er grote vraag is naar product managers”, vertelt Kyte. “Zij passen design-denken en agile werkwijzen toe om gebruikerservaringen vorm te geven. Analytics en intelligentie voeden de constante evolutie van producten, terwijl DevOps iedere dag of zelfs ieder uur updates oplevert. Met projecten leverden we tools af, met producten bezitten we de uitkomsten. Met projecten stonden we backstage, met producten staan we op het podium. Projecten waren vroeger, maar meestal later, voltooid en klaar. Met producten creëren we continu betere business. DPM tilt IT naar een volledig niveau van bijdrage en verantwoordelijkheid.”
Slimme vracht
Andy Kyte geeft een voorbeeld van een bedrijf dat product-centrisch is gaan werken. “Een van ’s werelds grootste transportbedrijven – Orient Overseas Container Line (OOCL) – ging van schepen naar software en van project management naar digital product management. Ze begonnen met het creëren van interne digitale services, om de operationele efficiency te verbeteren. Al snel zagen ze dat ze dit ook voor externe producten en services konden doen. Dit resulteerde in Cargo Smart, een compleet nieuwe divisie binnen OOCL. Het SaaS-platform van Cargo Smart levert informatie en analytics over scheepsroutes, vaartuiglocatie en het tracken van ladingen. Deze service wordt geleverd aan interne en externe klanten. Zij kunnen met deze dienst zoeken naar het vaartuig dat en de route of lading die het beste aansluit bij hun vervoersbehoeften. Het mooie is dat OOCL aan het begin van hun Cargo Smart-avontuur nog niet volledig begrepen welke functies en mogelijkheden zij gingen opleveren. Er was geen businesscase waarbij alle vragen vooraf al waren beantwoord. Er was geen projectplan met vooraf gedefinieerde mijlpalen. Wat er wel was: de wil om te slagen, een verlangen om te innoveren en een vastberadenheid om hun industrie te heruitvinden. Ze hadden een product-mindset.”
Vereiste nr. 5: Digital twin van de organisatie
De vijfde en laatste vereiste voor ContinuousNEXT wordt gepresenteerd door Daryl Plummer, eveneens Managing Vice President bij Gartner. Hij begint met de stelling dat de sleutel tot succes voor een groot deel ligt in het hebben van aandacht voor jezelf. “Door goed op te letten kan je jezelf verbeteren”, zegt Plummer. “Een digital twin kan je daarbij helpen. In de industrie is het concept van digital twins al lange tijd aanwezig. Met behulp van sensoren en computermodellen worden windturbines en vliegtuigmotoren digitaal nagemaakt, zodat je kunt simuleren hoe ze in verschillende omstandigheden presteren. Digital twins worden steeds intelligenter, robuuster en groter. Er zijn nu digital twins van een afdeling of een businessunit en zelfs van een volledige organisatie. Het is een real-time model in lijn met strategische doelen en interne operaties. Anders dan bij machines monitoren de digital twins van afdelingen of organisaties hoe mensen werken in combinatie met de machines en processen waarin zij opereren, en hoe het werk stroomt tussen afdelingen. Met een Digital Twin van de Organisatie (DTO) kijk je in de spiegel van je organisatie en kun je scenario’s afspelen met verschillende variabelen, zodat je een voortdurende verbetering kunt inzetten.”
In ICT/Magazine besteedden we reeds aandacht aan DTO’s. Zie “De samenhang der dingen”; Deel 1: september 2018 en Deel 2: oktober 2018. Deze artikelen beschrijven de Enterprise Operational Intelligence (EOI) van IFS als ‘het ultieme management hulpmiddel’. Dit model-gedreven managementplatform toont de DTO als stuur- en hulpmiddel voor de digitale transformatie en voor continue verbetering. Of in de woorden van Plummer: “Een DTO laat je de details zien van je daadwerkelijke operaties, zodat de bottlenecks kan vinden en ze kan oplossen. Ik heb het niet over een eenvoudige verbetertool of een coole datavisualisatie, een zoveelste kleurrijke dashboard. Evenmin is het als de analyses die voortkwamen uit proces-mining. Deze analyses waren nooit verbonden met de real-time werkelijkheid. In een DTO ga je real-time van start met echte informatie, echte mensen en echte machines die samenwerken. (Zie het kader ‘Order-to-cash’.) Dit levert continue informatie op over wat er gebeurt, waar je allerlei scenario’s in kunt laten afspelen. Denk aan beveiligingslekken, natuurrampen, de komst van een digitale gigant in jouw markt, of misschien de ontdekking van nieuw klantengedrag dat tot een nieuw digitaal product kan leiden. Wat werkt kun je overbrengen naar de werkelijke wereld, wat niet werkt kun je continu verbeteren tot het wel werkt. DTO’s brengen ContinuousNEXT tot leven.”
Volgens Gartner staat de DTO nog maar aan het begin. Maar in de nabije toekomst stelt het ons in staat alles te modelleren in een real-time digitale tweeling: mensen, machines, locaties, talen, financiën, regelgeving, menselijke interactie, leveranciers, relaties kortom het volledige ecosysteem van en rondom een organisatie.
Order-to-cash
De DTO-resultaten die er tot nog toe zijn, beginnen kleinschalig. Daryl Plummer vertelt van praktijkcase bij Siemens. “Zij creëerden een digital twin van een order-to-cashproces. Ze begonnen met één stad in Duitsland en toen dit succesvol was, hebben ze het gedeeld met order-to-cashprocessen op negentig andere locaties over de hele wereld. Inmiddels kunnen het aantal onnodige menselijke handelingen in een proces monitoren en reduceren. In het kielzog hiervan ontspon zich een omvangrijke culturele verandering. Een nieuw social platform werd opgezet voor de 1800 order-to-cashmedewerkers over de hele wereld. Zij delen hun kennis van de DTO en werken nauw samen om het proces te optimaliseren. Medewerkers raken nauwer betrokken en voelen zich sterker gemachtigd. Automatisering steeg met 24 procent, het herwerk daalde met 11 procent en er waren jaarlijkse 10 miljoen minder handmatige handelingen voor verkooporders.”
Onthoud dit: er is altijd een volgende stap. ContinuousNEXT is de huidige realiteit. De organisaties die willen blijven meedoen en die willen blijven groeien, zullen deze mindset moeten begrijpen, aanvaarden en omarmen.
