“Wat nodig is: lef, geluk en geld”

In gesprek met Peter Hinssen

We hebben afgesproken in de lobby van het Amsterdamse Apollo Hotel. Direct na het schudden van elkaars hand, neemt het boeiende gesprek een aanvang. In korte tijd raken we aan diverse onderwerpen die betrekking hebben op onze razendsnel veranderende samenleving, grotendeels onder invloed van technologische ontwikkelingen.

 

Wie is Peter Hinssen?

Vanaf jonge leeftijd is Peter Hinssen gefascineerd geweest door technologie. Studeerde computerwetenschappen en elektronica en startte in 1995 zijn eerste bedrijf op. e-COM bouwde grootschalige intranet-netwerken en werd in 1998 overgenomen door Alcatel. Nagenoeg gelijktijdig startte de ondernemer in hart en nieren twee nieuwe bedrijven op. Technologiebedrijf EurASP in 1999 en Streamcase in 2000. In 2010 maakte Hinssen wederom een switch en ging hij jonge entrepreneurs coachen, les geven (London Business School, MIT Boston) en boeken schrijven. Hinssen treedt vaak op als keynote spreker en adviseert bedrijven.

Boeken:

Business/IT Fusion (2009)

The New Normal (2011)

The Network Always Wins (2015)

The Day After Tomorrow (2017)

Illustratief voor de hedendaagse alomtegenwoordigheid van ICT is wat Hinssen vertelt over de London Business School, waar hij doceert. “Tussen de economen, gedragspsychologen en organisatiedesigners ben ik daar een van de weinige nerds. Toen ik acht jaar geleden begon, mocht ik tijdens ons Senior Executive Program – The Four Weeks Program – een uurtje komen spreken over technologie. Dat ging mettertijd van een uurtje naar een halve dag, naar een hele dag en inmiddels zijn er drie hele dagen ingeruimd voor technologie. Wat destijds voor een senior executive triviaal was, is inmiddels cruciaal geworden.”

 

De CIO

Lange tijd richtte Hinssen zijn activiteiten op de rol van de CIO. Hij vat de vijf jaren dat hij zich hiermee bezighield samen in één kernachtige zin: “You can lead a horse to water, but you can’t make it drink”. Hij vertelt hoe hij dagenlang met CIO’s Sillicon Valley bezocht en met hen sprak over social, mobile, big data, analytics en wat al niet meer. “Op het einde vroeg ik dan hoe ze het vonden”, vertelt hij. “Ja, fantastisch, zeiden ze dan. Maar toen ik vroeg wat ze er nu mee gingen doen, zeiden ze ongeveer unaniem: Niets! Op mijn boek ‘Business/IT Fusion’ ontving ik van de CIO’s ook doorgaans lauwe reacties. Toen ik les ging geven op de London Business School, heb ik dat boek omgeschreven voor businessmanagers, dat is ‘The New Normal’ geworden. En dat boek is gewoon ontploft. Inmiddels besteed ik 95 procent van mijn tijd aan business publiek en nog maar 5 procent aan een Gartner of Forrester. Zo weinig gehoor als ik vond bij de CIO’s, zo aandachtig wordt er naar mij geluisterd door de business. Vanmorgen sprak ik met de CEO van een grote verzekeraar over AI, Machine Learning, Blockchain. Zoiets was tien jaar geleden nog ondenkbaar. Nog altijd vind ik dat de CIO in de huidige maatschappij waar technologie zo belangrijk is, absoluut ‘king of the castle’ behoort te zijn. Maar zij laten dat – op enkele positieve uitzonderingen na – echt liggen.”

 

Generatie

Een van de positieve uitzonderingen die Hinssen noemt, is Glenn Morgan, voormalig CIO van British Airways. “Hij was een van de weinige CIO’s die echt ging doen wat wij bespraken. Toen BA samenging met Iberia, Vueling en Air Lingus – het heet nu International Airlines – nam hij de uitnodiging om de IT van deze vier airlines te doen niet aan. Ik sprak hem onlangs weer en hij voelt oprecht medelijden met zijn opvolger. Die wordt alleen bij de board gesommeerd als er iets mis is gegaan. Morgan runt nu de disruptive innovation en is continu bezig met nieuwe technologieën en modellen. In die rol leeft hij volledig op. Van duizenden it’ers onder zich, werkt hij nu met een relatief klein groepje van vijftig tot zestig mensen. Als CIO wist hij dat IT veel meer kon doen, alleen kreeg hij dat niet uit dat moeras van de operationele cost focus getild. Nu krijgt hij veel meer board attention. Het grote voordeel is dat hij vanuit zijn ervaring kan zien of datgene wat op hem afkomt fake is of echt. Hij kan echt relevante PoC’s maken. Maar helaas is het een jammerlijk gegeven dat maar weinig CIO’s in dat enorme open gat zijn gesprongen.”

Als ik hem vraag of het misschien een generatiekwestie is, begint hij te lachen. “Toen ik zelf nog 25 was, zou ik die vraag absoluut met ‘Ja’ hebben beantwoord. Maar ja, ik ben nu zelf bijna 50 hè, en dan begin ik toch te twijfelen. Als ik bij een it’er kom, vraag ik vaak hoe oud het oudste systeem is. Dan nemen ze mij mee naar de kelder waar nog een oud mainframe staat te pruttelen. Daar heeft de CIO dan nog op gewerkt en hij is ook de enige die nog precies de stored procedure kent. Die man moet dus die stored procedure onthouden, maar hij moet ook analytics en chat bots aansturen. Om een dergelijk indrukwekkende breedte te kunnen omvatten, moet je wel een hele zware brain spectrum hebben.”

 

Strategisch oogpunt

Hinssen reageert op de recente oproep van Gartner om toch vooral de rust te bewaren omtrent ontwikkelingen als AI en Blockchain (zie artikel ‘???’ vanaf pagina ???). “Ik zie dat toch anders. Wanneer je deze ontwikkelingen bekijkt vanuit een operationele manager, ben ik helemaal akkoord. Maar vanuit strategisch oogpunt is het toch anders. Als je verstoringen in de waardeketen niet kunt zien als een opportunity, ben je te traag wanneer het echt gaat spelen. Je moet strategisch blijven nadenken over je bedrijfsvoering. Iemand moet het voortouw nemen over dit soort van gedachtengoed en ook hier zou ik toch weer de CIO aanwijzen. Een innovation manager zou dat ook kunnen zijn, al zie ik te vaak dat zij niet serieus worden genomen. Dat komt omdat ze geen P&L hebben, allerlei conferenties bezoeken en in diverse panels zitten. Hun daadwerkelijke invloed gaat zelden verder dan de PowerPoints die ze maken. Anderzijds zie ik dat veel CIO’s zich laten leiden door het operationele en daardoor ook geen stem hebben.”

 

Twee patronen

Hinssen – tevens lid van de Raad van Bestuur van Mediahuis – vertelt enthousiast over de bijna miraculeuze wederopstanding van de 130 jaar oude Financial Times. “Ze hebben nu meer abonnees dan ooit tevoren en het is ze gelukt om te midden van al die turbulentie en disruptie te groeien. Ze maken tailor made content. Ruim 60 procent is afkomstig van niet-kranten.”

Als ik hem vraag naar het geheim van een dergelijk succes, antwoordt Hinssen dat hij na al die jaren maar twee patronen kan onderscheiden die echt werken. “Ongelooflijk in de shit zitten en dan alles radicaal omgooien en beschikken over een ongelooflijk visionair leiderschap, die zich ruim vooruit voorbereid op wat komen gaat. Dat zijn de enige twee. Hier kan ik nog tien boeken over schrijven, of tientallen modellen op loslaten, maar uiteindelijk komt het hierop neer. Of je hebt werkelijk geen andere keuzes meer en/of je hebt iemand in je midden die werkelijk visie heeft. Het is bijna jammer om te zeggen, maar na 25 jaar carrière kom ik tot de conclusie dat het op mensen aankomt. Als ik spreek op conferenties komen er mensen naar mij toe die helemaal enthousiast zijn, maar die zeggen: bij ons lukt dat niet, want de CEO of de CIO… Het enige dat ik ze dan kan aanraden, is: ga ergens anders naartoe. Dat is misschien een cynische conclusie, maar het is ook realistisch.”

 

Category kings

Hinssen is zorgelijk over wat hij de enorme polarisering noemt van het digitale ecosysteem tussen het westen en het oosten. “In de 20ste eeuw hadden wij heel veel autobedrijven, banken, verzekeraars en oliebedrijven, maar nu hebben wij binnen de platform economie category kings. Die bewijzen dat ‘the winner takes it all’. Op het gebied van search is Google in Europa met 97 procent marktaandeel nagenoeg de enige. Wie nummer twee is, doet er helemaal niet meer toe. Amazon, Facebook zijn ook category kings. John Malone, de voorzitter van Liberty Global, zei daar laatst over: ‘Amazon is a death star moving in striking distance of every industry on the planet’. Ook het Chinese digitale ecosysteem, de nieuwe digitale zijderoute, is fascinerend. China speelt een leidende rol in de economische expansie van het Midden Oosten, Afrika en Oost Europa, de zogeheten ‘One Belt – One Road’. Wie vandaag in Afrika zaken wil doen, moet het Chinese platform gebruiken. Toen ik laatst in Shenzhen een ijsje met een creditcard wilde betalen, werd ik gewoon uitgelachen. Het operating system voor betalingen daar is WeChat geworden, een social media-app van Tencent. Het voelde alsof ik in de Albert Heijn met een kameel of een geit wilde betalen. In Shenzhen of ShangHai betaalt iedereen met WeChat. Een straatverkoper daar verkoopt meloenen met een QR-code, terwijl wij hier nog met briefjes in een dode koe in ons kontzak rondlopen. Nee, wij zijn niet bezig met de Day after Tomorrow.”

 

Digitale revolutie

Sinds kort is Tencent meer waard dan Facebook. Het is illustratief voor de snelheid waarmee China zich ontwikkeld. Volgens Hinssen zijn ze daar aan het ‘leapfroggen’. “Ze slaan hele stukken over. Maar het betreft niet alleen China, maar de hele nieuwe digital silk road. Daarbij vergeleken leidt Europa aan ernstige bloedarmoede. Daar hebben ze de industriële revolutie gemist, maar als wij niet oppassen missen wij de digitale revolutie. Europa heeft niet of nauwelijks global players. Deep Mind is oorspronkelijk Brits, maar na twee jaar accepteerden ze een cheque van Google van 400 miljoen pond. Alsof ze niet geloofden dat ze op eigen kracht een global player konden worden. Daartoe is lef, geluk en geld nodig. Dat laatste blijft in Europa moeizaam. Als ik met een goed project in België naar een investeerder ga, en ik zeg dat ik 10 miljoen nodig heb, dan zeggen ze: menneke, dat is wel heel veel geld hoor. Als we u nu eens anderhalf miljoen geven in een converteerbare lening. Terwijl Amerikaanse investeerders op datzelfde project zullen zeggen: wow, that’s really good. Als je we je nu eens 15 of 20 miljoen geven, hoe snel ben jij dan een dominant player? In dat opzicht blijven wij de afstammelingen van de mensen die destijds niet op de boot gekropen zijn naar de nieuwe wereld.”

 

Rock bottom

Het probleem is niet een tekort aan talent. Dit jaar deed Hinssen de opening voor de TU Delft: “Dat is echt de MIT van de lage landen. Schitterende sfeer, fantastisch talent, heel internationaal en gericht naar de toekomst. Alleen moeten wij er wel voor zorgen dat die jongeren hier ook echt coole dingen kunnen doen. Het zou toch jammer zijn als wij het nieuwe avondland worden. Toen wij twintig jaar geleden over technologie spraken waren alleen de technologen zelf geïnteresseerd. Tien jaar geleden begrepen de bedrijfsleiders dat technologie ging over markten en businessmodellen. Tegenwoordig luisteren ook de CEO’s mee. In die twintig jaar tijd is de focus verschoven van tech-tech, naar tech-business naar tech-society. En ik ben bang dat wij in Europa niet meer de politieke kracht hebben die daar eigenlijk adequaat mee bezig zijn. Misschien moeten we hier eerst ‘rock bottom’ raken, voordat een visionaire leider ons vanuit gedrevenheid, intelligentie en talent ons er weer bovenop brengt.”

Hinssen gaat van vliegveld naar vliegveld om dit verhaal te vertellen. “Ik doe dat graag”, zegt hij, “maar toch als ik vrijdagavond thuiskom, vraag ik mijzelf af en toe af: waar ben ik nu eigenlijk mee bezig? Ik blijf maar preken. Dat heb ik jarenlang tegen die CIO’s gedaan, en nu doe ik het weer tegen businessmanagers. Met dit verschil dat ik nu gehoor vind.

 

Tot slot vertelt Hinssen dat hij afgelopen zomer met veel plezier de biografie las van Henry Kissinger. Als Minister van Buitenlandse Zaken had hij een goede band met Zhou Enlai, de toenmalige premier van China. Beiden waren geschiedenisfreaks en tijdens een discussie vraagt Kissinger aan Zhou Enlai: ‘What’s your opinion on the French Revolution?’ Deze moest daar heel lang over nadenken en uiteindelijk zei hij: ‘It’s too early to tell’. Dat lange termijn denken zit daar zo ingebakken, en het lijkt alsof wij dat zijn kwijtgeraakt.”

 

 

X