De zorg nadert een ‘tipping point’, een moment waarna alles anders is. Nieuwe technologieën en de enorme hoeveelheden nieuwe data ontwrichten de huidige manier van werken en bieden ongekende mogelijkheden, vooral als we samenwerken én als we oude structuren los durven laten. Zorgorganisaties, leveranciers en de overheid hebben een grote collectieve verantwoordelijkheid naar onze patiënten/cliënten, hun families en naar de samenleving. We kunnen veel betere ‘health’ organiseren, en dan ook nog eens tegen veel lagere kosten. Maar dan moeten we wel durven.
Succesfactoren
Mensen ‘beter houden’ is een haalbare ambitie, als we een paar zekerheden durven los te laten. Zekerheden loslaten leidt tot drie succesfactoren:
Denk buiten de bestaande structuren. Veel denkkracht in de zorg is suboptimaal georganiseerd. Dat kan prima als de structuur redelijk vaststaat, maar juist dat is op dit moment niet het geval. We werken in ketens, maar de keten zelf stellen we niet ter discussie. We zoeken de verbetering in onze eigen schakel. Gedwongen door financiële prikkels kijken we naar de korte termijn en niet naar de lange termijn. We maken betere keuzen als we kijken naar het hele leven van een mens en niet naar een specifieke behandeling van een patiënt. De kernvraag moet steeds zijn: ‘Wat is het beste eindresultaat?’ en niet ‘Wat is het beste tussenresultaat?’ We mogen geen genoegen nemen met de ambitie om iemand ‘beter’ te maken, we moeten streven naar goed. De baanbrekende vernieuwingen liggen buiten de nu bekende structuren. De zorg denkt nu in cure en care, maar waar blijven Recognition (we doen het wel een beetje) en Prevent? Als we de zorg echt willen verbeteren, liggen de mogelijkheden juist helemaal buiten de huidige werkwijze, buiten de huidige taakverdeling, buiten de huidige keten en buiten de huidige manier van denken. Pas als we daar afstand van kunnen nemen, kunnen we echt grote stappen maken. Als je 422 goede 100 meters loopt, loop je een heel erg slechte marathon. Maar precies dat is wat wij nu doen. Door steeds weer suboptimaal te blijven zoeken naar verbetering, missen we te vaak een verbetering van de zorg in Nederland.
Innoveer samen. Samen kunnen we veel meer dan ieder voor zich. Diversiteit zorgt ervoor dat we een probleem vanuit verschillende standpunten bekijken, en dan zie je ook andere dingen. Als je dan ook nog eens naar elkaar luistert, ontstaat er een enorm creatief vermogen. Hackatons zonder de hackatons. Met verschillende partijen en op verschillende niveaus komen we tot veel meer vernieuwing dan ieder voor zich. En hoe hoger we lat leggen, hoe spectaculairder de resultaten die we samen boeken. Als we echt willen verbeteren, moeten we niet zoeken naar 10 procent beter, maar naar 10 keer beter.
Zorg voor passende technologie. Van technologie mogen en moeten we verwachten dat het doet wat het belooft en dat het koppelbaar is. We hebben niets aan leveranciers die niet-koppelbare oplossingen leveren. Samen is samen, en dat is dus inclusief de leveranciers.
Als we op drie verschillende manieren in hokjes blijven denken doen we de mens/patiënt en de samenleving tekort, of dat hokje nou de bestaande structuur, ieder voor zich en de bestaande technologie heet. Ook een keten is alleen maar een verzameling hokjes. Het kan veel beter en het kan veel ambitieuzer, maar alleen als we de ketenen durven te verbreken.
Opschalen
In 2012 deden zich, onafhankelijk van elkaar, twee sterk vergelijkbare ziektegevallen voor. Een Duitse man en een Amerikaanse vrouw hadden koorts, een ontstoken slokdarm, een slecht werkende schildklier en een verslechterd gezichtsvermogen. In Amerika werd de vrouw aan haar hart geopereerd, ze wisten niets beters. In Duitsland had een van de artsen toevallig de Amerikaanse serie House gezien. Daarin kwam een vergelijkbaar geval voor, dat door arts Gregory House werd herkend als een kobaltvergiftiging, als gevolg van een metalen heupprothese. Miljoenen mensen hadden de serie gezien, maar de artsen uit Amerika niet. Er is zoveel informatie beschikbaar en relevant dat je in je eentje nooit genoeg informatie kunt verzamelen. Maar gezamenlijk kunnen wij dat wel. We hebben geen keus, we moeten samen kennis verzamelen, over ziektebeelden, over ervaringen, over het succes van behandelingen en over nieuwe technologieën.
Samen hebben we veel meer informatie dan ieder voor zich. Als we in staat zijn om data te delen, van sensoren bij patiënten, consumer technology, wearables, medische dossiers, wetenschappelijk onderzoek, bevolkingsgegevens, van resultaten van behandelingen en nog meer, dan kunnen we al die ambities hierboven vormgeven. Als we dat maar durven te delen. Alleen dan kan het businessmodel in healthcare veranderen van silo naar netwerk.
Maar we kunnen ook, nog meer dan nu, ervaringen en ideeën delen, niet binnen de vakgroep, maar tussen de verschillende disciplines en organisaties. Traditioneel leren we van fouten en successen, maar dat hoeven niet onze eigen fouten te zijn. Zo hebben we toch ook niet leren oversteken? Cure en care kunnen van elkaar leren. Laten we dat organiseren. Cure lijkt er tot nu toe beter in geslaagd om ieder hokje goed in te richten, daar worden regelmatig nieuwe medische technologieën ingevoerd. Care is beter in het overall helpen van de cliënten, En gek genoeg lijkt cure weer beter in de processen. Als we kunnen leren van elkaars fouten en successen, kunnen we grote stappen zetten. We kunnen elkaar stimuleren, juist omdat we zo verschillend zijn. Als we maar naar elkaar luisteren en als we maar met elkaar in discussie gaan.
En ten slotte, laten we ervoor zorgen dat een succesvolle pilot ook daadwerkelijk leidt tot een grootschalige invoering. In de care lukt dat met domotica goed. Eerst kleinschalige pilots, daarna grootschalige invoering. In de cure geldt dit voor het gebruik van patiëntenportalen. Het UMC Utrecht bijvoorbeeld heeft deze geïmplementeerd en de ambitie om deze steeds meer te laten gebruiken door patiënten. We praten in Nederland al jaren over interactieve patiënt/cliëntportalen, waar zij logistieke en dossierinformatie kunnen terugvinden en veranderen en koppelen met hun eigen gegevens. Weinigen doen het echter en er is nog een wereld te winnen.
Digitale strategie
Natuurlijk moeten we onszelf blijven, maar tegelijkertijd moeten we onszelf voortdurend opnieuw uitvinden. We hebben een digitale strategie nodig, die ervoor zorgt dat we samen daadwerkelijk samenwerken in een netwerk dat de patiënt/cliënt centraal stelt. Zo’n digitale strategie heeft een aantal kenmerken[1]:
Innovatie – zoek altijd het niveau boven je. Stap uit je hokje. Werk je in een afdeling, zoek dan de innovatie in de organisatie. Ben je van de organisatie, zoek de innovatie dan in het netwerk. Ben je van het netwerk, zoek de innovatie dan in landelijke samenwerking. Zoek de diversiteit, zoek de inspiratie van andersdenkenden. Innoveer (veel) meer dan je nu doet.
Samenwerking – wordt een team, geen keten. We kunnen samen de markt verkennen. We kunnen samen creatieve biotopen inrichten, waarin we samen wild creatief zijn. Zoek wendbare partners, geen ketens, maar echte samenwerking. Ontwikkel samen een visie op zorg als een collectieve verantwoordelijkheid naar de patiënt/cliënt en de samenleving.
Informatievoorziening – moderniseer meedogenloos. De digitale transformatie is overal. We leven in een door data gedreven wereld. Data en technologie vormen de voedingsbodem waarop innovatie kan bloeien. Kies voor standaardpakketten en wees enorm intolerant tegenover maatwerk. Dat kan alleen nog voor directe communicatie met de klant, en dan ook nog eens alleen als we onszelf willen profileren. Denk aan de website en apps. Weet wat er aan nieuwe dingen te koop is. Ken de robot Zora, weet wat een tovertafel is en wees op hoogte van de laatste cure-technologieën.
Suprise your customers! Doe dat niet zomaar, maar meet alles af aan die ene marktwijsheid: surprise your customers! Want de zorg heeft een onovertroffen product te bieden: meer en/of beter leven!
Wat betekent dat voor u?
We zijn kortom zelf aan zet. Allemaal en ieder voor zich. Wij maken de zorg, wij zijn aan zet. Ieder van ons is een enabler.
Ben je CIO, eigen je dan het gebied van Informatie & Technologie toe en zorg ervoor dat je het initiatief neemt voor voortdurende verbetering en innovatie van de zorg.
Ben je CEO, verander dan je organisatie en organiseer je verandering. Durf kort-cyclisch te sturen, durf plannen bij te stellen en durf de lat hoog te leggen. Een van de directieleden van Google zei een paar jaar geleden: “Wij schamen ons elk jaar kapot voor de kwaliteit die we vorig jaar leverden”. Dat is toch een prachtig ambitieniveau? Werk verder samen in netwerken, met andere partijen in de zorg en met patiënten, cliënten en familie.
Ben je leverancier, houd dan op met old school te zijn, wees overtuigend new school: web-enabled, eenvoudige, transparante en lage tarieven, gestandaardiseerd en koppelbaar door API’s, zonder duur maatwerk te leveren. Old school leveranciers gaan ten onder en laten we eerlijk zijn: hybride is ook old school.
Ben je overheid, verander het stelsel, verander de structuur en haal de hokjes eruit, we zouden er allemaal zoveel beter van worden.
Allemaal: Onze cliënten, onze patiënten en de hele samenwerking hebben er recht op. We moeten veel meer ambitie hebben.
Over de auteurs
Wilco Bothof is partner Health bij Quint Wellington Redwood
Bart Stofberg is organisatieveranderaar en digital strategy lead bij Quint Wellington Redwood
[1] Voor een uitgebreider beeld, lees Digitale strategie, hoe doe je dat (Meijer/Stofberg) in ICT/Magazine 2016-8
