Onze wereld maakt een enorme digitale transformatie door. De technology push, de information push en de social push zorgen voor grote, verstorende veranderingen. Organisaties hebben geen keus. Ze zullen zelf een digitale transformatie moeten doormaken om een digitale organisatie te worden. Alleen, hoe doe je dat?
Op 3 maart 2016 werd Koen Everink vermoord. Hoofdverdachte is Mark de J. Beide komen uit de entourage van tennisser Robin Haasse, waardoor de zaak veel publiciteit kreeg. Er is veel bewijs tegen de verdachte, die een complex alibi had. Dat alibi werd door het Openbaar Ministerie hard onderuit gehaald. Het verhaal van Mark de J. bleek strijdig met de informatie uit zijn eigen stappenteller. Zoiets was vijf jaar geleden onmogelijk en zelfs ondenkbaar. Nieuwe technologie en nieuwe soorten informatie veranderen het leven van individuen, maar ook van organisaties. Iedere organisatie, of die nu profit is of non-profit, moet zich afvragen welke kansen al die nieuwe mogelijkheden bieden, en welke bedreigingen. En vooral: wat moeten we voortaan anders doen? Daarover gaat dit artikel: een plan van aanval in vijf hoofdstappen.
Stap 1: stuur kort-cyclisch
De Titanic was koersvast op weg naar Amerika. De eerste de beste ijsberg werd het schip fataal. Koersvast bleek bij veranderende omstandigheden een groot nadeel. Onze wereld verandert veel heviger en veel sneller dan de Atlantische Oceaan in de tijd van de Titanic. Ondernemingen die koersvast hun driejarenplannen volgen, lopen serieus kans om schipbreuk te leiden.
Strategie bestaat uit drie stappen: 1) trendanalyse, wat zien we om ons heen gebeuren? 2) visievorming, wat vinden we daarvan? 3) executie, wat gaan we doen? Vroeger zetten we de strategie uit voor een paar jaar. Dat kan tegenwoordig niet meer. We moeten minstens één keer in de twee maanden onze strategie herijken. Zijn er nieuwe trends? (jazeker!) Moeten we onze visie aanpassen? (zou kunnen) Moeten we ons veranderplan aanpassen en nieuwe keuzes maken? (waarschijnlijk wel)
Natuurlijk doen de meeste organisaties aan continue trendanalyse. Maar hoe vaak passen we onze visie aan? En vooral: wat doen we daarna anders? Strategie-executie is de achilleshiel van de meeste organisaties. Dat kunnen we ons niet meer veroorloven. We moeten er kort op zitten en we moeten snel van richting kunnen veranderen. We moeten strategisch en tactisch wendbaar zijn. Dat kan alleen maar als we kort-cyclisch sturen. Kernvragen: wat willen we veranderen? Welke eisen stelt dat aan het organiseren van verandering, informatisering en technologie? Welk nieuw beleid moeten we invoeren? Welke veranderprojecten hebben de hoogste prioriteit? En waar gaan we kleinschalig experimenteren met nieuwe technologieën en nieuwe data? Digitale organisaties worden kort-cyclisch gestuurd[1], op alle aspecten die hierna nog volgen.
Stap 2: creëer een digitaal fundament
Digitale ondernemingen halen het uiterste uit nieuwe technologieën en uit beschikbare informatie. Enerzijds doordat ze creatief gebruikmaken van nieuwe mogelijkheden, maar anderzijds omdat ze hun data koesteren zoals normale organisaties hun financiën. Traditionele ondernemingen zijn gebouwd op een combinatie van een wendbare en zelfs rebelse sales-organisatie en een degelijke en stabiele afdeling financiën. Digitale organisaties combineren op een vergelijkbare manier creatief innovatievermogen met degelijk datamanagement.
Vergroot het innovatievermogen
Veel grote en middelgrote organisaties zijn jaloers op start-ups. Vaak willen ze ook een ‘start-up-mentaliteit’ in hun organisatie. Dan doelen ze niet op zaken als onzekerheid van bestaan, weinig omzet, continu verlies maken, weinig structuur, kwetsbaar voor hacking en nog meer dingen waar grotere organisaties een aversie tegen hebben. Nee, dan bedoelen ze heel specifiek het innovatievermogen van start-ups (en de bijbehorende wendbaarheid, waarover later meer). Het goede nieuws: Iedereen kan innoveren[2], daar hoef je geen start-up voor te zijn. Het vergt alleen een heel andere, veel lossere vorm van organiseren.
Word een data-organisatie
Bij Amazon hadden ze vroeger een team van ongeveer tien redacteuren en boekcritici in dienst om recensies te schrijven over boeken, om zo klanten te helpen boeken uit te kiezen die ze leuk zouden vinden. Leden van dat team werden zelfs de belangrijkste boekcritici genoemd, omdat ze zo’n grote invloed hadden op het leesgedrag van Amerika. Dat team bestaat niet meer. Tegenwoordig kan Amazon op basis van big-data-analyses voorspellen welke boeken je leuk zult vinden. En dat baseren ze, met big data analyses, op de oordelen van mensen die op de een of andere manier qua leessmaak op jou lijken.
Data wordt (‘data’ is een enkelvoud-woord geworden, sinds het net zo ontelbaar is geworden als water) steeds belangrijker. Het is niet eens meer overdreven om te stellen dat data net zo belangrijk is geworden als geld. Waar vroeger de CFO het best kon vertellen hoe goed het gaat met de onderneming, doet straks de Chief Data Officer dat. Big data is geen overdreven term, we leggen met zijn allen ontzettend veel data vast en de mogelijkheden om daar iets mee te doen zijn eindeloos. De neiging is groot om alle data-aandacht nu te storten op big data, maar daar zouden we de onderneming enorm mee tekort doen. Goed datamanagement wordt het fundament van succes. Data staat aan de basis van alles wat een organisatie doet. De kernprocessen produceren en gebruiken data, de interactie met klanten en partners is gebaseerd op data en steeds vaker kunnen we nieuwe producten en diensten baseren op data.
Dan kun je maar beter veel aandacht aan die data besteden, dan kun je die data maar beter koesteren. We zullen moeten weten welke informatie we allemaal hebben en hoe we die data het best aan elkaar kunnen koppelen. We moeten ons afvragen hoe we de kwaliteit van die data kunnen optimaliseren. We moeten weten welke informatie we verder nog kunnen verkrijgen, door bestanden aan te kopen, door openbare bronnen te gebruiken en door informatie uit de social media te gebruiken. In tijden van big data mag datamanagement ouderwets klinken, het is belangrijker dan ooit[3].
Innovatievermogen en datamanagement vormen tezamen het fundament van een digitale organisatie. Datamanagement zorgt voor degelijke data, innovatie voor creatief gebruik van alle nieuwe mogelijkheden.
Stap 3: word wendbaar
In een wereld die elke dag verandert, is wendbaarheid een sleuteleigenschap. Wendbaarheid is het vermogen om snel van richting te veranderen. Helen Keller heeft ooit gezegd: “A bend in the road is not the end of the road, unless you fail to make the turn”. Dat is hetzelfde als: “If you can’t make the turn, then every bend in the road is the end of the road”. In een voortdurend veranderende wereld is wendbaarheid een kritieke succesfactor bij uitstek. Dat stelt eisen aan organisaties. En aan hun partners.
Heb een wendbare organisatie
Wij hebben veertig jaar lang gedacht dat schaalvoordeel en schaalgrootte hetzelfde waren. Daarmee maakten we twee cruciale denkfouten. Allereerst hebben we lang gedacht dat alle vormen van schaalgrootte leidden tot schaalvoordeel, maar dat bleek niet het geval. Denk maar aan bureaucratie, wat toch vooral een vorm is van schaalnadeel: schaalgrootte, die niet leidt tot schaalvoordeel.
Maar veel belangrijker: er is nog een vorm van schaalvoordeel: kleinschaligheid. Waar schaalgrootte kan leiden tot synergie, hogere, voorspelbare kwaliteit tegen lagere, voorspelbare kosten, leidt kleinschaligheid juist tot wendbaarheid. Een klein multidisciplinair team, dat dicht op (bijvoorbeeld) de markt zit, kan snel en adequaat reageren op lokale veranderingen. Op voorwaarde dat ze voldoende mandaat krijgen. Digitale organisaties hebben betrouwbare, voorspelbare, efficiënte, effectieve en transparante kernprocessen, waar synergie en schaalvoordeel wordt benut, maar ze beschikken ook aan de buitenkant van de organisatie over kleine multidisciplinaire teams met veel mandaat.
Werk samen met wendbare partners
Organisaties werken steeds meer in een netwerk, ketens zijn een beetje ouderwets. In zo’n netwerk is de wendbaarheid van een organisatie afhankelijk van de wendbaarheid van de partners en van wendbaarheid van de samenwerking. Traditionele contracten en Service Level Agreements, waarin we de samenwerking voor een periode bevriezen, zijn natuurlijk niet wendbaar. Als we een wendbare samenwerking willen, dan moeten we elkaar elkaars succes gunnen, ook als dat marge is op geleverde diensten. Dan moeten we samen van koers kunnen veranderen, ook als dat strijdig is met de afspraken die we hebben gemaakt. Alle vormen van geformaliseerd wantrouwen staan wendbare samenwerking in de weg. Digitale organisaties durven met hun belangrijkste partners (leveranciers, klanten enzovoort) samen te werken op basis van vertrouwen.
Stap 4: onderzoek nieuwe technologieën
Het meest in het oog springende kenmerk van de wereldwijde digitale transformatie is het enorme aanbod van nieuwe technologieën, die ook nog eens snel ‘proven technology’ worden. Ze wachten alleen nog op slimme toepassingen, die goed bij de producten of diensten van de organisatie passen. Als organisatie moet je dus goed op de hoogte zijn van die nieuwe mogelijkheden én je moet bereid zijn om die nieuwe mogelijkheden ook echt te benutten.
Verbeter je way-of-working
De Belastingdienst gaat de komende jaren 5000 medewerkers uit het primaire proces ontslaan. Daarvoor in de plaats worden 1500 data-analisten aangesteld. De Belastingdienst gaat op een heel andere manier onze aangiften controleren. Niet meer op basis van heel veel controles (daar waren die 5000 mensen voor), maar door slimme big data-analyses wil de Belastingdienst voorspellen wie er moet worden gecontroleerd en waarop.
Al die nieuwe technologieën bieden enorme mogelijkheden om de manier van werken (ingrijpend) te veranderen. Zodat we een veel hogere kwaliteit kunnen leveren tegen veel lagere kosten. Digitale organisaties zetten nieuwe technologieën steeds weer opnieuw in om hun manier van werken in alle opzichten te verbeteren.
Maak nieuwe digitale producten en diensten
“OnStar noodgevallen, met Kaat, ik zie dat uw airbags zijn geactiveerd. is er iemand gewond? (…) Ik hoor geen reactie, we sturen onmiddellijk iemand naar u toe, om te kijken of u hulp nodig heeft.” (Nieuwe dienstverlening van Opel, andere merken hebben vergelijkbare diensten).
De nieuwe technologieën kunnen het bestaande aanbod van producten en diensten en de dienstverlening eromheen op allerlei manieren veranderen. Digitale organisaties veranderen hun aanbod voortdurend. Als een echte (LEAN) start-up streven ze niet meteen naar perfectie. Breng een minimum viable product op de markt, kijk hoe erop wordt gereageerd en verbeter je product, snel en kort-cyclisch.
Bedenk nieuwe businessmodellen
In de nieuwe digitale wereld kun je op drie fundamenteel verschillende manieren geld verdienen. Je kunt natuurlijk een product maken of een dienst leveren aan verschillende klanten (type 1), denk maar aan een bakker of een adviseur. Maar je kunt ook een heleboel leveranciers en een heleboel klanten bij elkaar brengen (type 2), denk maar aan bol.com en Zalando. Dan kun je die tussenpositie te gelde maken, maar je bouwt ook een enorme verzameling data op, en die kun je ook te gelde maken. En ten slotte kun je een platform vormen, waar allerlei partijen informatie achterlaten (type 3), zoals Google, Facebook en Youtube doen. Dan beschik je over nog veel meer informatie, die je weer te gelde kunt maken. Digitale organisaties streven ernaar om op alle drie de manieren diensten te ontwikkelen. Ze begrijpen de waarde van data en ze ontwikkelen diensten van type 2 en 3, die ze op een bij hen passende manier te gelde maken.[4]
Stap 5: verras je klanten
Ken je klanten
Onder andere Ikea en Lego, twee innovatieve ondernemingen, zitten regelmatig een paar dagen bij hun klanten thuis, als een ‘fly on the wall’. Ze willen hun klanten zo goed kennen, dat ze beter dan die klanten weten waar ze wat aan hebben.
Geef ze wat ze nodig hebben
Het is een beroemde uitspraak van Henri Ford: “Als ik mijn klanten had gevraagd wat ze wilden hebben, dan hadden ze gezegd: ‘Snellere paarden’.” Maar hij kende zijn klanten en kwam met de T-Ford. Steve Jobs kwam met de iPad, waar niemand om had gevraagd. Na een paar maanden vond iedereen de iPad onmisbaar. Enzovoort.
De echte doorbraken kwamen er niet omdat de klanten erom vroegen. En dat is nog steeds zo. Als je je klanten echt wil verrassen, moet je ze geven wat ze nodig hebben, en niet waar ze om vragen. Digitale organisaties kennen hun klanten zo goed dat ze de kansen benutten die de technology push, de information push en de social push hen geven om daarmee hun klanten steeds weer nieuwe dingen te geven die ze echt nodig hebben. Kijk om je heen. De voorbeelden uit eigen klantbelevingen vallen gewoon over je heen; volg je eigen klantergernissen en vraag je af: wat kan beter? Als we zelf niet met verbeteringen komen dan doen anderen dat wel. Dan is het te laat.
Ten slotte
Het is ‘old school’ om stappen na elkaar te zetten. Dat lijkt wel een keten. Ook dit is een netwerk, in dit geval van vijf kritieke succesfactoren. Digitale organisaties streven naar een optimale mix tussen de vijf stappen.
Menzo Meijer en Bart Stofberg zijn organisatieveranderaars bij Quint Wellington Redwood.
[1] Voor een uitgebreider beeld, lees het artikel De strategische agenda (Meijer/Stofberg), ICT Magazine van mei 2015.
[2] Bart Stofberg publiceerde onlangs zijn boek over innovatievermogen: Iedereen kan innoveren. Daarin wordt lichtvoetig en eenvoudig beschreven wat je moet doen om je innovatievermogen te vergroten.
[3] In het artikel De noodzaak van big data management (Heuthorst, Stofberg) uit ICT Magazine van september 2016 wordt dit punt verder uitgewerkt.
[4] Dit thema wordt verder uitgewerkt in het artikel De overtreffende trap van toppunt is knooppunt (Meijer/Stofberg) in ICT Magazine van 27 oktober 2015.
