De afdeling die vroeger IT heette 5: Request for Change

Portret Bart Stofberg

De veranderingen in onze omgeving zijn (nog steeds) enorm. Geopolitiek is er van alles aan de hand, duurzaamheid en milieu vragen om grote veranderingen in productiemethoden en balans in de uitnutting/uitputting van grondstoffen, de baanzekerheid van grote groepen burgers is in het geding en het wantrouwen richting de politieke leiders is groter dan het heel lang is geweest. Dát en de technology push, de information push en de social push dwingen ondernemingen tot ingrijpende veranderingen. De noodzaak om te veranderen (request for change) is groot, maar eigenlijk gaan die veranderingen nog helemaal niet zo snel… Toch?

Vroeger hadden we een afdeling IT, die zich bezighield met de klassieke taken: zorgen voor een solide infrastructuur, passende devices, goede applicaties en een servicegerichte organisatie. IT, was de teneur, moet leveren wat er wordt gevraagd. Dat wordt dan wel steeds minder, want steeds meer van die klassieke diensten kunnen we veel beter van anderen afnemen, en steeds vaker doen we dat vanuit de cloud. Zo’n it-afdeling doet zichzelf dan wel flink tekort, maar erger nog, zo’n it-afdeling doet de eigen organisatie enorm tekort.

 

Ergens goed in zijn

Het klinkt bombastisch maar het gebeurt écht: de positie van veel organisaties staat op het spel en veel organisaties kiezen dan voor de ‘race to the bottom’, een heilloze weg van voortgaande kostenverlaging en kostenverlegging, die langzaam maar zeker het onderscheidend vermogen van de onderneming aantast. Als ondernemingen willen overleven, dan zullen ze toch echt moeten gaan meedoen aan de ‘race to the top’.

Ze zullen in iets de beste moeten zijn, en zelfs als je wilt uitblinken in lage prijzen, dan is dat nog steeds een ander verhaal dan kostenverlaging. Structureel de goedkoopste zijn vergt een visie, schaalvoordeel, een state-of-the-art supply chain, investeringen, fantastische en moderne informatievoorziening en informatietechnologie, en meedogenloze uitvoering. Geef toe dat dit niet hetzelfde is als iedereen korten met 10 procent!

 

Request for…

Ondernemingen die succesvol willen zijn, zullen moeten meedoen aan de race to the top en dan kan een bedrijf het zich niet veroorloven dat de eigen it-afdeling een race to the bottom begint. Precies daar waar het allemaal moet gebeuren, precies daar waar de strijd wordt gestreden, verwachten we vakmensen en ondernemers, die voorgaan in de strijd. De onderneming heeft niet nodig dat IT wijzigingen doorvoert, de onderneming heeft nodig dat IT leiderschap toont. Er ligt geen Request voor Change, er ligt een Request for Leadership! Kijk maar even mee.

 

Van IT naar I&T

IT staat voor InformatieTechnologie. Maar inmiddels is er zoveel meer. Er is enorm veel informatie die niets met technologie te maken heeft en er is enorm veel technologie die niks met informatie te maken heeft. Denk maar aan robotisering en 3D-printing. Al die informatie en al die technologie kunnen de prestaties van de onderneming wel doorslaggevend verbeteren. Maar wie in de organisatie neemt het initiatief om de mogelijkheden te onderzoeken, om voorstellen te doen en om veranderingen door te voeren? Wie gaat dat doen als IT het niet doet? En waar haalt iemand anders dan IT het benodigde vakmanschap vandaan? Het wordt tijd dat we de afdeling IT wederdopen tot I&T: de afdeling die ervoor verantwoordelijk is dat informatie en technologie optimaal bijdragen aan het succes van de onderneming. Samen met de CIO en informatiemanagement, dat wel.

 

Procesautomatisering en Embedded Software

In veel organisaties bestaat er ook I&T waarvoor de I&T-afdeling niet verantwoordelijk is. Voertuigen en machines dragen het productieproces of dragen eraan bij. Procesautomatisering, in de ruimste zin van het woord, staat in veel gevallen los van de I&T-afdeling en dat kan maar het beste zo blijven. In veel gevallen is het een apart vak met eigen specialistische vakmensen. Geef ze vooral de ruimte. Maar tegelijkertijd neemt de behoefte toe om buiten die procesautomatisering in ieder geval over de (big) data uit die systemen te beschikken. Daarvoor zijn koppelingen nodig tussen de omgevingen, die wel zorgen voor data-overdracht, maar gevrijwaard blijven van verstoringenoverdracht. En de mensen van de afdeling Procesautomatisering voelen er weinig voor om die koppelingen tot stand te brengen, die zijn met procesautomatisering bezig. Als er in de producten van de onderneming embedded software zit, speelt daar precies hetzelfde. Wie anders dan I&T kan het eigenaarschap van dat koppelingsvraagstuk invullen?
Verstrengeling

Business, informatie en technologie raken steeds meer met elkaar verweven. Het is bijna niet meer mogelijk om verandering van de bedrijfsvoering, verandering van de informatievoorziening en verandering van de technologie los van elkaar te beschouwen en te besturen. Vroeger, toen die afdeling nog IT heette, werden business-ideeën en business-ambities vertaald naar opdrachten voor IT: request voor change.

Maar tegenwoordig gaat het andersom: de technology push, de information push en de social push bieden een grote variëteit aan nieuwe mogelijkheden. En de vraag is hoe we al die nieuwe mogelijkheden kunnen laten bijdragen aan het succes van de onderneming. Request voor Leadership: beste I&T-afdeling leidt ons naar betere, snellere, betrouwbaarder, innovatiever en wendbaarder bedrijfsvoering. Naar betere diensten en naar een betere besturing. Naar een cultuur van continue verbetering en continue innovatie.

 

Domeinen

Verschillende organisatie-onderdelen stellen verschillende eisen aan IT. De kernprocessen en de staf moeten betrouwbaar, voorspelbaar, efficiënt, effectief en transparant zijn. Operational Excellence, standaardisatie en schaalvoordeel zijn de weg daar naartoe. In de sleutelactiviteiten wordt het onderscheidend vermogen van de onderneming gecreëerd. Daar draait het om vakmanschap. En daar waar we contact hebben met markt en klant, willen we elke dag iets anders kunnen doen. Hier ligt de focus op wendbaarheid. Kernprocessen, staf, sleutelactiviteiten en markt en klant, vier domeinen, die elk hun eigen eisen stellen aan I&T: Request for Change. En vier domeinen die optimaal moeten worden ondersteund met behulp van de laatste mogelijkheden: Request for Leadership.

 

Klassiek business-model

Door alle I&T-ontwikkelingen ontstaan er nieuwe business-modellen. Het simpele klassieke model kenden we al: de ene partij levert producten en/of diensten aan de andere partij en krijgt daar geld voor. Natuurlijk stelt ook dit model steeds grotere eisen aan I&T: een betere supply-chain, superieure informatievoorziening en informatie die direct bijdraagt aan het primaire proces en de beleving van de klant. Data moeten er vooral aan bijdragen om meer diensten aan meer klanten te verkopen en om het bestaande portfolio te verbeteren. Maar veel data geven ook veel dilemma’s en dan moeten er keuzes worden gemaakt. In de praktijk blijkt dat het overgrote deel van de organisaties dat niet te kunnen. Dat vereist leiderschap van het soort dat in veel organisaties al heel lastig gevonden wordt: keuzes maken. Lef tonen.

 

Knooppunt-business-model

Maar hoe goed een organisatie ook is in het klassieke model, deze zal altijd ondergeschikt zijn aan de partij die fungeert als knooppunt. De partij die een heleboel leveranciers en een heleboel klanten bij elkaar brengt. Zo’n partij stelt volstrekt andere eisen aan I&T. Die wil de informatievoorsprong optimaal uitbuiten. Ten faveure van de partijen met een klassiek model, maar als het moet ook ten koste van die partijen. Al zijn die het toppunt op hun gebied, langzaam maar zeker worden ze een ketenslaaf van de partij die het knooppunt beheert. De overtreffende trap van toppunt is knooppunt. De onderneming moet vooral in het domein ‘Markt en Klant’ I&T inzetten om deze positie te veroveren. En om Informatie en Technologie in een echt nieuwe combinatie te benutten, moeten nieuwe wegen worden bewandeld, met onzekere bestemmingen. Dat vraagt leiderschap. En nog meer lef.

 

Community-business-model

De overtreffende trap van knooppunt is community. In een community stellen partijen informatie beschikbaar zonder dat er sprake is van een heldere transactie zoals bij de eerste twee business-modellen. En het is zoeken naar een werkend business-model. Het kostte Youtube nogal wat jaartjes om ‘het’ te vinden. Even heel cru gezegd is de lokroep van Youtube filmpjes kijken en die van Google de zoekmachine, maar in werkelijkheid zijn het advertentiebedrijven die (op maat gesneden?!) advertenties presenteren aan de kijker of zoeker. Allerlei partijen doen er veel aan om maar deel te kunnen uitmaken van een community. De community-eigenaar is daarmee ook de eigenaar van enorme hoeveelheden data geworden en die kunnen worden uitgebaat. Meer nog dan een knooppunt probeert de community-eigenaar een (data)monopolist te worden.

 

Top of flop

Veel organisaties proberen nu hun race to the top te winnen: goed worden in het klassieke model. Maar er zijn genoeg mogelijkheden voor meer. Een knooppunt worden is een goed begin, en een community-eigenaar worden is soms nog beter. I&T kent als geen ander de mogelijkheden, de struikelblokken en de consequenties. Wat is er nodig om een toppunt, een knooppunt of een community-eigenaar te worden? I&T weet de weg en I&T kan en moet het initiatief nemen. Wie anders?
Innovatie

Doelgerichte innovatie bestaat (bijna) niet. Een voorspelbaar proces kan niet leiden tot onvoorspelbare uitkomsten, want dat is wat innovatie in de kern is: breken met wat we gewend zijn en de wereld verrassen met een onverwachte vernieuwing. Innoveren kun je niet organiseren; innovatief vermogen wel. Als we allemaal creatieve en verschillende mensen kunnen stimuleren om met elkaar wilde discussies aan te gaan, kunnen ze elkaar op een andere manier laten kijken. Blikwisseling, letterlijk: zo had ik daar nog niet naar gekeken. Blikwisseling is de kortste weg naar innovatie en blikwisseling organiseren is de kortste weg naar innovatief vermogen. Om de mogelijkheden van met name de technology push, de information push en de social push te benutten, is innovatie van het innovatief vermogen nodig. Business, informatiemanagement en I&T moeten samen bijdragen aan ingrijpende vernieuwing. Natuurlijk kan iedereen dat organiseren. Maar als I&T het niet doet, wie doet het dan wel?

 

Strategische agenda

Al deze zaken vormen samen de strategische agenda van de organisatie. Welke ambities hebben we? Welke knelpunten ervaren we daarbij? Waar maken we ons zorgen om? En welke kansen willen we benutten? Welke eisen stelt dat aan de manier waarop we business-verandering, informatisering en technologie organiseren? Tot welk beleid komen we op die manier, welke nadelen zijn we bereid te accepteren als we er specifieke voordelen voor terugkrijgen? En hoe verankeren we dat beleid in architectuur die voordelen garandeert en de nadelen verzacht? Hoe ziet ons veranderportfolio eruit, welke prioriteiten stellen we samen? En op welke manier kan innovatie bijdragen aan het succes van de onderneming? Al deze zaken samen vormen de strategische agenda. Business, informatie en technologie komen in die agenda samen, we hebben een gezamenlijk beeld van de huidige situatie, we hebben een duidelijke visie en we weten wat er moet gebeuren. In de strategische agenda zetten business en I&T samen de route uit. Business bepaalt, natuurlijk, het is hun onderneming. Maar I&T zet de toon, geeft mogelijkheden aan en neemt het initiatief voor de uitvoering. Zodat business veel invloed heeft, maar weinig bemoeienis.

 

Rolverdeling

Leiderschap heeft mandaat maar ook gezag nodig. Natuurlijk, er zijn een heleboel rollen, die dat leiderschap kunnen claimen en misschien wel zullen claimen. In veel gevallen zal de Chief Operations Officer (COO) dit soort veranderdoelstellingen in portefeuille (willen) hebben. Of de Chief Technology Officer (CTO) nu vooral over productautomatisering en/of embedded software gaat of over de it-infrastructuur, zij ligt minder voor de hand voor het primaire leiderschap, maar zal er zeker een rol bij moeten spelen. De Chief Data Officer (CDO) heeft een specifiek domein, maar dat is wel een domein dat ertoe doet. En van de Chief Information Officer (CIO) mag en moet in dit opzicht heel veel worden verwacht.
Ondernemerschap

Uiteindelijk maakt het niet eens veel uit wie het ultieme leiderschap toont, maar waar het wel om gaat, is dat iedereen vanuit zijn eigen rol leiderschap toont. Door verantwoordelijkheid te nemen in de samenwerking, door elkaar te stimuleren en door samen de strategische agenda vorm te geven. Ja, er is behoefte aan verandering en ja, er is nog veel méér behoefte aan leiderschap. Van de nieuwe I&T-afdeling mogen we heel veel eisen en nog meer verwachten. Van al die rollen mogen we verwachten dat ze leiderschap tonen, dat ze voorgaan in de strijd en dat ze de onderneming door de turbulentie naar de toekomst leiden. Dat ze samen ondernemerschap tonen, omdat dat moet in organisaties, ook als die geen winstoogmerk hebben. Maar wat we vooral van ze moeten vragen, is dat ze elkaar niet zien als concurrenten, maar dat ze acteren als een hecht team, met waardering voor elkaars bijdrage. Dat is ons request to leadership.

menzo-meijer

Menzo Meijer en Bart Stofberg zijn organisatieverbeteraar bij Quint Wellington Redwood

Portret Bart Stofberg

Bart Stofberg

  • Lees deel 1 van ‘de afdeling die vroeger IT heette’
  • Lees deel 2 van ‘de afdeling die vroeger IT heette’
  • Lees deel 3 van ‘de afdeling die vroeger IT heette’
  • Lees deel 4 van ‘de afdeling die vroeger IT heette’

 

 

Gerelateerde berichten...

X