Interview Arnoud Klerkx, CDO bij Kramp
De ene digitale transformatie is de andere niet. Hoe omvangrijk is de legacy? Hoe afhankelijk is de business van het digitale proces? Hoe ‘modern’ is het management? We bespreken de digitalisering bij Kramp met Arnoud Klerkx, Chief Digital Officer. “Digitalisering gaat niet alleen over ICT, maar heeft ook zeker te maken met marktpropositie.”
Alleen al zijn functienaam doet vermoeden dat het Kramp-management een gezonde visie heeft op de toekomst. Dat kan Klerkx – die augustus 2017 bij Kramp aantrad – beamen: “Als Chief Digital Officer heb ik ook echt een businessrol. Natuurlijk ben ik in de rol van CIO verantwoordelijk voor de werkplekken, het datacenter en de systemen. Maar ik ben ook verantwoordelijk voor het digitale kanaal, dus eindverantwoordelijk voor onze webshop, digital marketing, de conversie en de volledige customer journey. IT’ers zijn gewend om te denken in demand & supply; wij van ICT leveren wat de business wil. Maar als ik nu aan het begin van het project vraag wat de business wil, krijg ik te horen: maar Arnoud, jij bént de business! Het dragen van die twee petten is boeiend en lastig tegelijk. ICT roept vaak dat de business zijn requirements op orde moet hebben, maar nu moet ik dat zelf doen!”
Van zijlijn naar speelveld
Na vier jaar bij Accenture stapte Arnoud Klerkx over naar Gartner, waar hij zeven jaar werkte. Na elf jaar consulting – aan de zijlijn – vond Klerkx dat hij nu zelf maar eens de daad bij het woord moest voegen en maakte hij de overstap naar de andere kant van de tafel. Zijn eerste lijnfunctie – in het directieteam van IT – had Klerkx bij Robeco, daarna bij Ziggo – directeur IT – en vervolgens bij Sanoma Learning. Vanuit de Raad van Bestuur leidde hij daar de digitale transformatie.
Steengoed
Agrarische bedrijven kopen hun landbouwmachines, zoals tractors en alles wat daarachter hangt, bij dealers. Denk aan de grote tractormerken zoals Fendt, John Deere en New Holland. De dealers zorgen ook voor onderhoud en reparatie. Hiervoor heb je onderdelen nodig. Dat kunnen originele onderdelen zijn, maar ook niet originele. Daar komt Kramp in beeld. Zij leveren aan hun klanten – de dealers – alle denkbare originele en niet-originele reserveonderdelen. “Wij zijn hier steengoed in”, vertelt Klerkx enthousiast. “Van alle tractoren tot veertig jaar terug weten onze productexperts tot op de boutjes en moertjes precies welke onderdelen erin zitten en hoe het allemaal werkt. Ook hebben we een eigen Kramp-huismerk dat inmiddels een kwart van onze omzet bepaalt. Ook ons budgetmerk, GoParts, doet het ook erg goed.”
Daarnaast leveren veel dealers ook andere accessoires voor de boer. Op het platteland heb je niet overal een Hornbach of Gamma in de buurt. Ook dit volledige assortiment van tuinslangen, rubberlaarzen, extra verlichting, scheppen, schroevendraaiers, prikkeldraad enzovoort levert Kramp. Onderdelen en deze benodigdheden vormen tezamen een assortiment van maar liefst 500.000 artikelen. Deze worden binnen één dag uit voorraad geleverd, vanuit één van de elf warehouses, in vrijwel alle Europese landen, plus Rusland en Oekraïne. De voorraad wordt op peil gehouden door 4.000 leveranciers.
Schaal
Het kloppende hart van de business van Kramp is de webshop; 95 procent van de omzet loopt via deze webshop. Klerkx: “De webshop is het platform waarop elke leverancier in de markt zich kan aansluiten. Daarmee kan hij, via ons, zijn producten afzetten bij bijna alle dealers in Europa. Daarnaast is de webshop het platform waar elke dealer alle benodigde onderdelen kan vinden en bestellen. Eén factuur, één levering, voor vijf uur ’s middags besteld, de volgende ochtend geleverd. Wij brengen vraag en aanbod bij elkaar, waarbij het allemaal draait om schaal. In zekere zin is Kramp een computer met warehouses en relaties. We maken wel eens de grap dat wij een startup zijn uit 1951.”
Kramp is inmiddels een aantal keren groter als de nummer twee in hun markt. Toch bedraagt het marktaandeel een ‘bescheiden’ 15 procent. Dat komt omdat er vrij veel kleine partijen in de markt actief zijn. “Gezien ons marktaandeel is er nog zeker groei mogelijk”, weet Klerkx. “Daarom is die schaal zo belangrijk en zijn we nu bezig met de digitale transformatie. Onze investering is zeker omvangrijk, maar wij kunnen deze uitsmeren over 26 landen. In dat opzicht levert de schaalbaarheid van ICT ons grote voordelen op ten opzichte van de concurrenten.”
Niet alleen ICT
Kramp streeft ernaar om in een b2b-markt de snelheid en service te verlenen van een Bol.com. Desondanks heeft Klerkx een stevige uitdaging om het bedrijf verder het digitale tijdperk in te loodsen. Dat verloopt over verschillende assen. “Allereerst willen wij ‘Amazon-proof’ worden”, vertelt Klerkx. “Onze business moet net zo snel, gestroomlijnd en foutloos lopen als bij Amazon. Dat is de nieuwe benchmark. Om dat heel concreet te maken, moet er om te beginnen een omslag plaatsvinden naar een volledige customer focus. De tweede as omvat het zoveel mogelijk automatiseren van processen. In de slipstream van deze twee doelstellingen gaan wij veel meer data genereren. Dus moet dit bedrijf tot in de haarvaten datagedreven worden. Een derde focus is dat wij actief kijken naar mogelijke digitale disrupties in onze markt. Waar komende dreigingen vandaan? Welke startup moeten we goed in de gaten houden, of misschien zelfs overnemen? Tot slot willen we onze brands – Kramp en GoParts – boosten. De digitale transformatie gaat niet alleen over ICT, maar heeft ook zeker te maken met marktpropositie en branding.”
Startup
Klerkx omschrijft de webshop van Kramp als ‘prachtig’. “Maar”, voegt hij daar direct aan toe, “we blijven innoveren en verbeteren. Daarom zijn we bezig om de webshop compleet te vernieuwen, waarbij de hele customer journey op de schop gaat. Eigenlijk moet een dealer inloggen bij zijn gepersonaliseerde webshop. Voor een dealer in een akkerbouwgebied is een deel van ons aanbod namelijk niet interessant. Ook willen we onze communicatie verbeteren. Als een dealer vaak op een bepaald tijdstip bestelt, kun je hem rond die tijd aanbiedingen doen. Of denk aan het toevoegen van extra services, reviews of aanbevelingen. Vanwege onze specifieke functionaliteit kunnen we niet uit de voeten met een standaard pakket. Omdat we daar het concurrentieverschil kunnen maken, hebben we besloten zelf een webshop te bouwen gebaseerd op microservices architectuur. Op dat ‘chassis en bijbehorende motor’ kunnen we elke webshop bouwen die wij maar willen. Gezien de 300 webshops die we nu al in de lucht hebben, is dat een bijzonder welkome basis. Dit chassis bouwen wij momenteel in Utrecht in een aparte startup, waar nu ongeveer 25 mensen werken. We doen dit expres niet op het hoofdkantoor, omdat we snelheid willen maken. We willen veel meer agile werken met een andere architectuur, los van bestaande zaken en processen. Het hele order-to-cash proces wordt nu bijvoorbeeld nog door een volledig gecustomized ERP-systeem verwerkt. Daarvan nemen we nu afscheid door het stapje voor stapje te vervangen door standaard pakketten.”
Disruptie
In de relatief korte periode dat Klerkx CDO is bij Kramp heeft hij de aandacht voor disruptie zeker versterkt. “Wij hebben allemaal de neiging om naar die strak blauwe lucht te kijken. Dit bedrijf gaat fantastisch. Waar zouden we ons druk om maken? Ik blijf ervoor waarschuwen dat er donkere wolken hangen achter de horizon. Dat er een storm gaat komen, weet ik zeker. Of we er last van zullen krijgen, weet ik nog niet en ook niet of het orkaan gaat worden die echt heel vervelend kan zijn. Wat ik wel weet is dat wij geen Kodak of Nokia willen worden. Daarom laten wij een externe partij, Spark Optimus, een disruptietest uitvoeren. Zij nemen ons stevig onder vuur, zodat we weten waar we ons de komende vijf jaar op moeten richten. Daarmee wordt Kramp niet alleen toekomstbestendig, maar doen we volop mee met volgende golf van online groei. Wij groeien nu 10 procent per jaar, terwijl de markt nagenoeg stilstaat.”
Op de vraag wanneer zijn job erop zit, zegt Klerkx dat het net zo is als de algemene ontwikkeling in de IT: “Het is nooit klaar. Met name aan de digitale kant ontwikkelen de dingen door in een razend tempo. Ik zie nu al dingen die ik zou willen oppakken na de komende drie jaar. Denk aan augmented reality toepassingen, AI om die enorme databerg voor die 500.000 artikelen up-to-date te houden, of iets basaals zoals optimalisaties met onze partners in de logistieke keten. En ongetwijfeld gebeuren er over drie jaar dingen die ik nu nog onmogelijk kan voorzien.”
